Sociétés de retour

GM: les retours du bord

À quel point cela a-t-il été mauvais pour General Motors? À l'hiver 2008, le PDG de l'époque, Rick Waggoner, s'est rendu à sa confrontation avec le Sénat du Comité bancaire dans l'avion G4 de 36 millions de dollars de la société. Quand un sénateur lui a demandé pourquoi GM ne faisait pas d'argent, Waggoner n'a pas pu donner de réponse directe. Il a plutôt déclaré: «Nous voulons continuer le rôle vital que nous avons joué pour les Américains au cours des 100 dernières années, mais nous ne pouvons pas le faire seuls.»

Cela n'allait pas se produire en maintenant le statu quo. L'essence coûtait 4 $ le gallon, et les VUS et camions gourmands en essence de GM restaient stationnés sur les terrains des concessionnaires. La société a dépensé à des taux variant entre 500 millions de dollars et 2 milliards de dollars par mois - 19, 2 milliards de dollars de ses réserves rien qu'en 2008, lorsqu'elle a enregistré une perte de 30, 9 milliards de dollars.

Les responsables de GM ont déclaré qu'ils avaient besoin de 30 milliards de dollars supplémentaires de la part du gouvernement pour achever leur restructuration coûteuse. Sans surprise, la nouvelle administration Obama et son tsar automobile, Steven Rattner, ne pensaient pas que Waggoner et son équipage étaient à la hauteur. «GM s'effondre dans les bras du gouvernement» était le titre du Wall Street Journal lorsque la société, qui n'était plus dirigée par Waggoner, a déposé son bilan au chapitre 11 au début de l'été 2009. Il s'agissait de la société, alimentée par de l'essence à 25 cents le gallon, qui détenait une part de marché de 48% aux États-Unis dans les années 60, mais était tombée en dessous de 20% en 2009.

La faillite a rendu à la société d'énormes faveurs en réduisant les coûts de main-d'œuvre paralysants et les coûts hérités. Le GM d'aujourd'hui est beaucoup plus maigre et plus efficace que le géant gonflé commandé par Waggoner. Finis Pontiac, Hummer, Saab, Oldsmobile et Saturne. GM est enfin devenu l'opérateur international qu'elle a toujours voulu être: l'entreprise vend plus de Buicks en Chine qu'aux États-Unis.

À la mi-janvier, le retour de GM à la santé est devenu une grande salve d'applaudissements pour le président Obama dans son discours sur l'état de l'Union de 2012. «Aujourd'hui, General Motors est de retour au premier rang des constructeurs automobiles numéro un au monde.»

En 2011, les ventes de GM - dirigées par la Chevrolet Cruze (le type de compact de haute qualité et économe en carburant dont l'entreprise était autrefois inconsciente) - ont augmenté de 13%, avec 2, 5 millions de voitures et de camions trouvant de nouveaux propriétaires. GM a réalisé un bénéfice de 1, 73 milliard de dollars au troisième trimestre de 2011 et probablement 8 milliards de dollars pour l'année.

De nombreux facteurs ont aidé GM à rebondir. Un nouveau leadership, en particulier le dynamique Ed Whitacre (qui aurait reconfiguré la direction de GM en quatre heures), a libéré les ingénieurs et designers talentueux qui avaient été là tout le temps pour créer des voitures et des camions que les consommateurs voulaient. (Cela n'a pas blessé le principal rival de GM, Toyota, qui a souffert de rappels, d'une débâcle d'accélération involontaire mal gérée, d'un tsunami au Japon et d'inondations en Thaïlande.)

Aujourd'hui, comme le note Ward's Auto, GM a appris «une nouvelle discipline de production et une approche plus sobre de la gestion des stocks». En d'autres termes, il ne construit plus de voitures sans acheteurs simplement pour garder plus d'usines ouvertes qu'il n'en a besoin; en 2005, par exemple, GM avait 1, 3 million de véhicules invendus, et pour les retirer des lots, il a offert de fortes remises de fin d'année qui ont anéanti tous les bénéfices. Désormais, tous les dirigeants intéressés par les stocks assistent à des réunions mensuelles avec le président nord-américain Mark Reuss, et les prévisions de production sont révisées en fonction de l'évolution des attentes des ventes. Les réunions se déroulent avec des concessions mutuelles en roue libre qui n'étaient pas encouragées auparavant dans la culture boutonnée de GM. Les concessionnaires bénéficient désormais de plans marketing étalés sur 60 jours qui remplacent les listes de souhaits de dernière minute conçues pour déplacer certains produits.

Sam Jaffe, analyste chez IDC Energy Insights, applaudit les progrès de l'entreprise en tant que «concurrent plus flexible et agile» sous l'actuel PDG Dan Akerson, un ancien membre du conseil d'administration et gestionnaire de l'argent du groupe Carlyle qui a pris la relève à l'été 2010. Whitacre aurait pu est resté, mais il a manqué le Texas. Akerson est largement perçu comme poursuivant en douceur le travail de Whitacre, mais il dit que la société ne peut pas faire preuve de complaisance. «GM a jeté les bases d'une reprise durable et durable», dit Jaffe. «Mais il fait toujours face à plusieurs risques importants. D'abord et avant tout, l'impact qu'un choc pétrolier pourrait avoir sur elle.… GM Amérique du Nord est encore lourd avec… les VUS et les camions. »

Et GM dépend des ventes en Chine, qui pourraient être perturbées par les politiques gouvernementales protectionnistes. Il est trop tôt pour dire si le pari de la société sur la Volt hybride rechargeable portera ses fruits, mais la voiture symbolise un GM complètement différent de celui qui est venu via G4 en 2008.

Tactiques GM:

• Conçu avec une attention à la commercialisation

• Lignes de produits abandonnées

• Expansion en Asie

• Inventaire soigneusement géré

Starbucks récupère son Mojo

McDonald's aime répondre à ses propres questions. Dans un Q&A en ligne, il demande: «Pourquoi les cafés McCafé sont-ils si chers?» La réponse encourage les consommateurs à «regarder des cafés gastronomiques similaires et à comparer le goût, la taille et le prix». C'est un coup de feu à l'arc de Starbucks. Et les panneaux d'affichage McCafé «4 $ is Dumb» à Seattle ont également frappé près de chez eux.

Les concurrents poursuivent toujours le leader du marché, mais Dunkin 'Donuts a visé parce que Starbucks était un géant blessé fin 2007. Tout comme Apple a perdu la direction sans Steve Jobs à la barre, Starbucks a rapporté des résultats lamentables sans Howard Schultz. À l'été 2008, Starbucks a enregistré sa première perte trimestrielle depuis son introduction en bourse en 1992. Au quatrième trimestre de 2008, ses bénéfices ont diminué de 97%.

De toute évidence, la frénésie d'ouverture des magasins de la société était un problème. Comme l'a dit John Quelch, professeur de marketing à la Harvard Business School: «Starbucks est une marque de masse qui essaie d'exiger un prix élevé pour une expérience qui n'est plus spéciale. Soit vous devez réduire le prix (et cela implique une réduction proportionnelle de la structure des coûts), soit vous devez réduire la distribution pour restaurer l'exclusivité de la marque. »

Starbucks a fermé 600 magasins pour réduire la distribution en 2008. Il a également supprimé 6 700 emplois.

Et au début de 2008, Schultz est revenu. Avant que sa chaise ne soit chaude, Schultz a déclaré qu'il reviendrait "pour partager avec vous mon engagement personnel à faire en sorte que chaque fois que vous visitez nos magasins, vous obtenez l'expérience Starbucks distinctive." Il a admis que de nombreux problèmes d'entreprise étaient "auto-induits" - ne résulte pas des tactiques de hardball de McDonald's et Dunkin 'Donuts'.

Stratégie de reprise de Schultz: développer de nouveaux produits passionnants, fermer des magasins sous-performants (il en comptait plusieurs parmi les 14 000 points de vente aux États-Unis) et se développer à l'international. Il a montré une attention fanatique aux détails. Il s'est plaint dans une lettre à Jim Donald, le PDG qu'il a remplacé, que les nouvelles machines à café de la société avaient bloqué le point de vue des clients sur les baristas en action. Et pire: les magasins ne sentaient pas le café parce que le produit était expédié dans des sacs en aluminium scellés.

Starbucks a également lancé le produit de café instantané Via, a affiné son approche des médias sociaux et a attiré des clients avec des offres musicales plus ciblées telles qu'une compilation sur le thème de l'amour et, en 2009, un CD de charité exclusif (avec U2, Dave Matthews et John Legend ) qui était gratuit avec un achat de 15 $ dans les magasins nord-américains de Starbucks.

La plus grande amélioration est venue de la réduction de la taille de Starbucks. Au début de 2010, Starbucks a triplé son bénéfice trimestriel à 241 millions de dollars, dépassant les attentes dans la rue. Les ventes ont augmenté de 4% pour atteindre 2, 7 milliards de dollars. Au deuxième trimestre, les bénéfices ont été multipliés par huit, car davantage de personnes ont visité les magasins Starbucks et dépensé plus pendant leur séjour.

L'expansion en Asie a été une voie naturelle car elle a une classe moyenne quatre fois plus grande que celle des États-Unis, soit 1, 4 milliard de consommateurs. La société a annoncé qu'elle allait tripler ses points de vente chinois, à 1 500, d'ici 2015.

Le retournement ne s'est pas limité au café. Starbucks a acquis, pour 30 millions de dollars fin 2011, la société de jus naturel Evolution Fresh, annonçant son plan de réinventer le segment des jus super premium de 1, 6 milliard de dollars. Cela a mis la chaîne en concurrence avec des acteurs tels que Odwalla (Coca-Cola) et Naked Juice (PepsiCo). Le Wall Street Journal l'a déclaré «un accord qui pousse Starbucks bien au-delà de ses racines de café et montre à quel point l'entreprise envisage de se transformer en un acteur des produits de consommation avec une forte présence en dehors de ses propres magasins».

Schultz déclare à SUCCESS: «Je pense que l'une des choses les plus vitales qui est ressortie de notre transformation a été la confiance que nous avons acquise en sachant que nous pouvions préserver nos valeurs malgré les défis internes et externes auxquels nous étions confrontés. Pour Starbucks, la clé de notre succès a toujours été de trouver un équilibre entre rentabilité et conscience sociale. Il est facile d'abandonner les idéaux lorsqu'un navire coule et vient de ramer. Mais nos valeurs nous ont stabilisés lorsque notre stock, notre réputation et nos performances étaient à leur plus bas niveau.

«Notre croyance en notre objectif en tant qu'entreprise - en sachant que la façon dont nous menons nos affaires est importante pour les clients et les actionnaires - nous a donné le courage et la volonté de faire demi-tour. Les valeurs ne sont pas des luxes pour les temps prospères. Ce sont des nécessités en tout temps. »

Au cours des 12 mois terminés en octobre de l'année dernière, les ventes ont augmenté de 9, 3% et le résultat net de 31, 7%.

Tactiques Starbucks:

• Sites fermés sous-performants

• Paie réduite

• Produits ajoutés et améliorés

• Expansion en Asie

Aliments entiers: renaître comme hachoir à prix

En 2009, Whole Foods Market a soudainement vu sa croissance fulgurante célèbre ralentir à un ramper. Dans le rapport annuel de la société cette année-là, le fondateur et PDG franc-parler John Mackey a concédé le bilan de la récession. «Pour la première fois en 30 ans, nous avons connu une baisse de nos ventes comparables dans les magasins», a écrit Mackey. Les ventes hebdomadaires moyennes par magasin ont également diminué.

Fin 2008, Whole Foods a vendu 17% de son capital à Green Equity Investors pour lever 425 millions de dollars. L'argent aiderait l'entreprise à travers ce que Mackey a appelé «ces temps économiques difficiles».

Pour de nombreux consommateurs, faire des achats chez «Whole Paycheck» - avec des étalages de pommes biologiques parfaites mais coûteuses et des étagères d'eau fidjienne - est devenu un luxe inabordable.

Mackey a encore blessé l'entreprise. À la mi-2007, il a reconnu que pendant des années, il avait publié des messages anonymes sur Yahoo! forum financier dénigrant la gestion du concurrent Wild Oats (que Whole Foods a acheté la même année). Et en 2009, il a gagné l'inimitié de nombreux clients en écrivant une attaque d'opinion sur le plan de santé d'Obama dans le Wall Street Journal.

De nombreux clients de longue date de Whole Foods ont juré qu'ils emporteraient leurs sacs en tissu ailleurs, et le site Web de Whole Foods a été assiégé d'appels au boycott. "Voici une pensée", a écrit Brian Beutler au Talking Points Memo. "Si vous possédez une grande chaîne de supermarchés qui accueille de nombreuses personnes à l'esprit libéral avec de l'argent, ne vous inscrivez pas contre les maux de la réforme des soins de santé dans le Wall Street Journal."

Mackey a été le visage public de Whole Foods depuis sa fondation, donc son acceptation du cadre supérieur de longue date Walter Robb en tant que co-PDG en 2010 a surpris certains observateurs. Il y avait au moins un aspect de la réduction du rôle de Mackey en tant que paratonnerre là-bas, mais la décision est également née d'une culture qui était et est plus une pensée de groupe que traditionnellement hiérarchique.

Datant des années 1990, Whole Foods a eu une équipe de cinq cadres supérieurs qui, selon l'Austin American-Statesman, a fonctionné "comme une sorte de comité de direction générale, prenant collectivement des décisions sur la stratégie, les finances et d'autres questions de l'entreprise." Comme Mackey «J'ai apporté une contribution précieuse à Whole Foods, mais il en est de même pour des milliers d'autres personnes. C'est l'un de nos secrets, le fait que nous avons vraiment une approche d'équipe de l'organisation, une approche de responsabilisation. »

Le Whole Foods à tête hydrique commence à nouveau. À la mi-2010, l'économie s'est améliorée. Whole Foods a indiqué que le deuxième trimestre était le meilleur depuis plusieurs années et que les ventes des magasins comparables ont augmenté. Les ventes ont augmenté de 13% pour atteindre 2, 1 milliards de dollars.

Mais Whole Foods ne s'est pas contenté d'attendre que l'économie se redresse. La porte-parole Libba Letton a déclaré à SUCCESS: «Nous avons pris des mesures immédiatement. La première étape a été de reprendre un certain contrôle financier. Par exemple, nous avons suspendu notre dividende aux actionnaires, nous avons instauré un gel des embauches, nous avons demandé aux gens de supprimer les déplacements inutiles et nous avons commencé à examiner avec un examen minutieux les dépenses dans tous les domaines - nous avons réduit partout où nous le pouvions. »

De plus, une cure de jouvence a réinventé le magasin comme lieu d'au moins bonnes affaires. Whole Foods a fait la promotion des ventes et des coupons-rabais, et a attiré l'attention des acheteurs sur 365 Everyday Value, sa ligne de bonnes affaires de marque.

Comme l'a signalé Matt Andrejczak de Marketwatch, «Avec un accent concurrentiel sur les prix, Whole Foods perd une image de magasins regorgeant de gourmets arrogants, trop chers pour quiconque dépend d'un chèque de paie hebdomadaire.»

L'entreprise a également communiqué la valeur pour la santé de ses aliments naturels et, en 2009, a ajouté la «saine alimentation» comme septième valeur fondamentale. Whole Foods a promis des récompenses à ses 60 000 membres de l'équipe pour le maintien d'une bonne santé, mesurée par la pression artérielle et le taux de cholestérol. C'est une bonne chose pour une entreprise qui paie 100% des frais de santé de ses membres, ce qui contribue à garder ses lieux de travail heureux et sans syndicat.

Whole Foods prospère aujourd'hui, avec des ventes de 2, 4 milliards de dollars au quatrième trimestre 2011, en hausse de 12% par rapport au trimestre précédent. Les ventes ont dépassé 10 milliards de dollars pour l'année, ce qui a également entraîné une augmentation de 38% du cours des actions. Le dividende est de retour et augmente. Quelque 6 000 emplois ont été créés en 2011.

L'entreprise s'étend bien au-delà des 186 magasins qu'elle avait en 2006. Whole Foods compte maintenant 317 magasins, dont des points de vente au Canada, en Angleterre et en Écosse. L'entreprise espère ouvrir 24 à 27 magasins au cours de l'exercice 2012 et 27 à 32 autres en 2013.

L'entreprise est définitivement hors de la zone rouge. «Ils ont un but et une vision», explique Doug Rauch, et c'est important de sa part - il a pris sa retraite en 2008 en tant que président du féroce concurrent Trader Joe's.

Tactiques de Whole Foods:

• Produits et recettes moins coûteux annoncés

• Embauche gelée

• Voyage réduit

• Valeur sanitaire des produits promus

Après des trébuchements médiatisés, deux sociétés revitalisent

Le New York Times

Début 2009, le New York Times, qui s'approchait des échéances pour rembourser une partie de sa dette de 1, 1 milliard de dollars, a emprunté 250 millions de dollars au milliardaire mexicain Carlos Slim Helú. Le prêt portait un taux d'intérêt de 14%, et le journal avait déjà accepté d'emprunter 225 millions de dollars contre son nouveau siège social respectueux de l'environnement à New York et de mettre sa part des Boston Red Sox sur le bloc.

Le Times et d'autres journaux imprimés ont longtemps dû faire face à une baisse des revenus publicitaires à mesure que les lecteurs se déplaçaient en ligne. Le Times exploitait la salle de presse en ligne la plus lue au monde, mais les lecteurs ont obtenu le contenu gratuitement.

Le journal a lancé les frais d'abonnement numérique au début de 2011 et à la fin du troisième trimestre, le journal comptait 324 000 clients payants, contre 281 000 à la fin du deuxième trimestre. Le journal a également annoncé un bénéfice de 15, 7 millions de dollars (contre une perte de 4, 3 millions de dollars au troisième trimestre de 2010). Les revenus tirés de la diffusion ont également augmenté de 3, 4%, bien que la publicité totale ait diminué de 8, 8%.

En signe de retour à la santé, l'entreprise a remboursé le prêt d'Helú plus de trois ans plus tôt que prévu. L'entreprise s'est concentrée sur son produit de base, ce qui signifie vendre, pour 143 millions de dollars, ses journaux régionaux. Pour accroître la rentabilité, le Times a augmenté de 50 cents les prix des éditions imprimées du lundi au samedi.

Divulgation complète: L'auteur est un contributeur de longue date de la section «Automobiles» du New York Times et de son blog «Wheels».

Netflix

Le service vidéo Netflix a perdu 800 000 abonnés après avoir décidé en juin dernier de séparer ses clients DVD et streaming, augmentant ainsi les prix de 60%. Fini le plan à 9, 99 $ par mois (un DVD à la fois et streaming illimité); dupliquer ce niveau de service coûterait désormais 16 $.

Netflix a affirmé que c'était une bonne affaire, car vous pouviez maintenant acheter un service de DVD uniquement pour 8 $. «En offrant nos prix les plus bas jamais obtenus pour un nombre illimité de DVD, nous espérons offrir une grande valeur à nos membres actuels et futurs de DVD par courrier électronique», a déclaré la société dans un communiqué de presse.

Les clients n'étaient pas d'accord, et le PDG Reed Hastings et le directeur financier David Wells ont été contraints d'admettre dans une lettre aux investisseurs: «Beaucoup de nos membres à long terme se sont sentis choqués par les changements de prix, et davantage d'entre eux l'ont exprimé en annulant Netflix comme prévu. »Netflix a reconnu ses erreurs et a rapidement abandonné ses plans pour un service DVD Qwikster autonome. Mais Netflix a également vu son accord sur le contenu mutuellement acceptable avec Starz s'effondrer, ce qui est l'une des raisons pour lesquelles son stock a perdu 70% de sa valeur à la fin de l'année dernière.

En 2012, l'entreprise est à la croisée des chemins. Les formats DVD et CD sont probablement voués à la diffusion en continu et au contenu cloud, mais l'envoi de DVD est l'endroit où Netflix a réellement gagné de l'argent. Et Netflix fait face à une concurrence accrue de services aussi divers que HBO Go de Time Warner, Amazon Prime, Hulu Plus, Verizon VZ et XFinity on Demand de Comcast. Redbox, avec plus de 50 millions de locations par mois, est également un gros casse-tête.

Netflix admet qu'il est susceptible de perdre de l'argent cette année mais a une stratégie pour l'avenir en misant sur du contenu exclusif. La société lancera trois séries, dont la relance de Arrested Development et une toute nouvelle comédie policière en Norvège.

Netflix voit un brillant avenir à l'étranger et a lancé des services de streaming au Canada, en Amérique latine et dans les Caraïbes; il tente également une expansion ambitieuse en Angleterre et en Irlande. Mais il a de la concurrence, en particulier d'Amazon LoveFilm, qui a une pléthore d'offres de contenu ainsi que des services de DVD et de streaming.

Netflix n'a pas terminé son retour, mais il essaie puissamment de se réinventer dans le monde en constante évolution du divertissement à domicile. Jusqu'à présent, cela fonctionne. Fin janvier, Netflix a annoncé avoir ajouté 610 000 abonnés (à 24, 4 millions) au quatrième trimestre de 2011, ramenant presque l'entreprise à son niveau d'avant avant d'adopter le plan de tarification désastreux. Les revenus ont augmenté de 47%, et si les bénéfices baissent, c'est parce que Netflix dépense beaucoup pour se développer à l'étranger. Et la société poursuit une marche inexorable vers le streaming de contenu.