Pourquoi faites-vous ce que vous faites?

Quand je grandissais, je me souviens avoir lu une histoire dans Reader's Digest sur une jeune femme préparant un repas de vacances. Il est allé quelque chose comme ça:

Pendant que cette jeune femme préparait un jambon de vacances pour aller au four, son nouveau mari l'a regardée couper les deux extrémités du jambon avant de le mettre dans la casserole. Cela lui a paru étrange, alors il a demandé: «Pourquoi coupez-vous les extrémités du jambon?» Elle a fait une pause pendant un moment puis a répondu: «Je ne suis pas sûre. C'est comme ça que ma mère l'a toujours fait. »Ils ont immédiatement appelé la mère de la jeune femme pour savoir pourquoi elle coupait les extrémités de son jambon avant de le mettre au four. La mère a également fait une pause, puis a répondu: «Je ne suis pas vraiment sûre. C'est ce que ma mère a toujours fait, c'est comme ça que je l'ai toujours fait. »

Leurs étincelles de curiosité étaient maintenant allumées en flammes, alors la jeune femme a appelé sa grand-mère pour aller au fond de ce mystère. Alors qu'elle partageait la raison de son appel avec sa grand-mère, celle-ci a éclaté de rire. Après avoir fini de rire, la jeune femme a demandé ce qui était si drôle. "Oh mon cher, " dit la grand-mère en riant toujours, "la raison pour laquelle j'ai coupé les extrémités de mes jambons était que ma casserole était trop courte et je ne pouvais pas y rentrer autrement."

La leçon que j'ai tirée de cette histoire lors de ma première lecture était de toujours savoir pourquoi j'ai tout fait. Plus tard dans la vie, j'ai réalisé que cette histoire est un récit édifiant sur la façon dont nous tombons aveuglément dans le piège des meilleures pratiques au détriment de nous-mêmes et de nos organisations.

L'histoire du jambon illustre quelques défauts majeurs concernant les meilleures pratiques:

Les meilleures pratiques, par exigence, sont des anciennes pratiques.

Pour qu'une pratique atteigne le statut de «meilleure», il faut qu'une personne ou un groupe de personnes crée à l'origine une nouvelle pratique, souvent dans une grande entreprise, et documente les résultats de la pratique au fil du temps.

Finalement, ils partagent leur travail avec les autres. Les gens d'autres organisations entendent parler de la pratique et décident de commencer à convaincre leur propre organisation de mettre en œuvre cette pratique. Cela prend du temps. Parfois beaucoup de temps. Et cela se produit généralement plusieurs fois avant même d'en entendre parler.

Dans un climat commercial où la capacité d'une organisation à s'adapter et à réagir au changement est une compétence essentielle à la survie, se tourner vers les «meilleures» pratiques revient à chercher dans le passé des solutions à des problèmes qui n'existent que dans le futur.

La valeur d'une pratique est situationnelle et dépend du contexte.

Pour grand-mère, couper les deux extrémités d'un jambon était efficace étant donné que sa casserole était trop petite pour contenir tout le jambon - une meilleure pratique claire pour elle. Dès que sa fille (qui avait probablement accès à une casserole plus grande) a commencé à copier cette pratique, cela est devenu inutile et inutile - à peine comment nous définirions généralement «la meilleure».

Les revues, blogs et conférences mettent en évidence des «études de cas» de succès que d'autres peuvent imiter. Nous entendons les histoires de ce que Southwest Airlines, Zappos ou Google ont fait pour obtenir leur remarquable succès. Et notre instinct est de prendre ce qu'une organisation a fait et de l'appliquer à notre propre organisation sans comprendre pourquoi elle l'a fait. C'est l'équivalent de voir grand-mère couper les extrémités de son jambon et décider que c'est ce que je devrais faire aussi.

Le problème, bien sûr, est que nous comprenons rarement la situation complexe dans laquelle ces pratiques ont été conçues et mises en œuvre. La vraie valeur dans les études de cas est de comprendre le processus de réflexion et l'approche utilisés pour arriver à une solution efficace, pas la solution elle-même. Pour ce faire, il faut utiliser une stratégie la plus efficace employée par les enfants de 3 ans - demander encore et encore «pourquoi».

Toutes les meilleures pratiques sont-elles mauvaises?

Quand quelque chose est qualifié de meilleure pratique, cela ne signifie pas que ce n'est pas une bonne idée. Cela pourrait très bien être une approche ou une solution utile. Ce n'est pas la pratique elle-même qui est stupide; c'est le besoin de l'étiqueter comme «meilleur» qui est le problème.

L'étiquette «meilleure pratique» nous avait rendus intellectuellement paresseux. Réfléchissez au nombre de fois où vous avez entendu un cadre poser la question: «Quelle est la meilleure pratique pour ce genre de situation?» Plutôt que de faire confiance à l'intuition et aux compétences de notre propre personnel pour résoudre un problème, nous nous tournons aveuglément vers une solution créée par l'équipe de quelqu'un d'autre dans un contexte totalement différent.

Repousser les meilleures pratiques.

Se libérer du culte des meilleures pratiques est une première étape essentielle pour rendre nos équipes et organisations plus innovantes. Pour ce faire, voici quelques points de départ simples:

1. Demandez pourquoi tôt et souvent.

Si vous ne savez pas pourquoi un processus ou une pratique est en place (ou est proposé comme meilleure pratique), demandez pourquoi et continuez à demander pourquoi jusqu'à ce que vous trouviez une raison valable ou que vous découvriez suffisamment de bêtises pour le jeter.

2. Clarifiez d'abord le problème.

Trop souvent, nous sommes séduits par les prétendues solutions de meilleures pratiques dont nous avons entendu parler lors d'une conférence ou lues dans un livre, puis nous cherchons un endroit pour l'appliquer. Au lieu de cela, nous devons nous concentrer d'abord sur la clarté des problèmes que nous essayons de résoudre, puis sur la recherche d'une solution sensée.

3. Lorsque quelque chose est appelé une meilleure pratique, repousser.

Lorsque nous entendons ce que l'on appelle une «meilleure pratique», nous faisons beaucoup d'hypothèses. Lorsque vous entendez ces mots, libérez votre sceptique intérieur et commencez à poser des questions comme:

• Qui a dit que c'était une meilleure pratique?
• Qu'est-ce qui en fait une meilleure pratique (c'est-à-dire où sont les preuves)?
• Comment savez-vous que cela convient à notre situation?

N'oubliez pas qu'il n'existe pas de «meilleure pratique». Il n'y a que des pratiques. Décider si c'est le mieux est une décision que vous devez prendre par vous-même.