«Le leadership vous amène à être dépassé. c'est juste une réalité de la vie »

Contrairement à ce que la plupart des gens pourraient penser, le plus gros obstacle au maintien de la concentration n'est pas les distractions. Les interruptions, les dépassements d'horaires, les smartphones et autres ne sont pas uniquement à blâmer pour l'attention errante d'un leader et son manque d'efficacité, explique John Addison.

Non, le vrai problème est que les dirigeants ont tendance à se concentrer sur ce qui les intéresse plutôt que sur les choses qu'ils peuvent contrôler directement, explique l'auteur, conférencier et ancien co-PDG de Primerica. Cette simple distinction peut faire toute la différence en termes de productivité et de profit, ajoute Addison.

«La réalité, c'est que presque personne qui lit cet article n'a le moindre contrôle sur ce que le gouvernement va faire ou sur la météo», explique Addison. «Mais les gens passent tout leur temps à se concentrer sur des choses qu'ils ne peuvent pas contrôler. En vérité, vous ne pouvez contrôler que deux choses: votre attitude et votre éthique de travail. »

Montez en vitesse

Addison attribue à un professeur qu'il avait pendant son MBA dans les années 1980 une analogie qui a contribué à façonner sa propre efficacité en tant que chef d'entreprise, notamment sa capacité à aider à construire la Primerica d'un milliard de dollars, à guider l'entreprise à travers la récession et, finalement, à la prendre Publique.

Le professeur TP Hall a fait ces commentaires vers la fin du dernier semestre d'Addison à la Georgia State University. Hall a expliqué que lorsqu'une personne est au sommet d'une organisation, elle fonctionne comme un gros équipement. Tout petit mouvement du leader engage les petits engrenages adjacents, les obligeant à faire des mouvements un peu plus grands. À leur tour, les prochains engrenages plus petits font des mouvements encore plus grands, et au moment où tous les engrenages sont engagés, les plus petits tournent furieusement. Tout cela à cause d'un petit mouvement du plus grand équipement.

Addison se souvient que son professeur lui avait demandé: «Alors, que se passe-t-il si vous continuez à changer d'avis et à évoluer dans des directions différentes dans votre organisation? C'est vrai. Vous cassez les dents de tous les engrenages qui soutiennent le tout. »

Pour éviter ce dommage chaotique à une organisation, Addison dit que les dirigeants doivent être extrêmement clairs et cohérents dans leur objectif. Plus ils sont avancés dans leurs organisations, plus leur attention devient importante.

«Vous devez garder l'essentiel, l'essentiel», dit Addison, «et c'est ce que vous et votre équipe pouvez avoir un impact. Vous devez rester concentré sur ce qui est le plus important et ne pas vous laisser distraire par des choses qui n'ont vraiment pas d'importance. La plupart des gens sont comme une pieuvre sur des patins à roulettes - un tourbillon d'activité sans direction. Ils passent leur vie attirés par leurs distractions. Ils se concentrent sur ce qui les intéresse, pas sur ce qu'ils peuvent avoir. »

Même les plus petites distractions involontaires causées par le leader peuvent faire tourner ces petits engrenages - une conversation informelle avec les membres de l'équipe, par exemple. «Plus vous montez», dit Addison, «plus vous perdez le droit de réfléchir à haute voix. Vous ne pouvez pas simplement vous asseoir et laisser échapper des réflexions aléatoires. Vous aurez des gens qui courent et démarrent des projets sur lesquels vous n'aviez même pas besoin de travailler. »

Les dirigeants doivent être déterminés avec leurs paroles et leurs actions, et s'assurer qu'ils s'alignent sur leur objectif principal, dit-il.

Travaillez sur ce que vous pensez

Ils doivent également être conscients de leurs propres mentalités. «Si vous commencez par vous rendre compte que chaque jour que vous passez du bon côté de l'herbe est une bonne journée, vous avez une longueur d'avance sur la plupart des pays du monde», explique Addison.

Il ajoute que ce genre de perspective positive et reconnaissante ne vient pas naturellement à la plupart des gens. «Vous devez travailler très dur sur votre façon de penser. Travaillez sur ce que vous autorisez dans votre cerveau. Je vous le promets, assis là à regarder les nouvelles et à penser que le monde est foutu ne va pas améliorer le monde. Je souhaite que je puisse me trémousser et régler les problèmes au Moyen-Orient. La réalité est que je ne peux pas. S'asseoir et me permettre d'être blasé par ce qui se passe dans le monde ne fera rien mais me rendra dysfonctionnel. »

Tout comme les gens protègent leur famille avec une assurance, Addison dit que les dirigeants devraient protéger leur esprit, comme s'ils avaient pensé à l'assurance. De toutes les influences de leur vie, leurs pensées sont à l'origine de victoires ou de défaites. Pas l'économie, pas la compétition et pas leurs équipes. Ce qui se passe dans leur tête peut faire ou défaire leur entreprise, dit-il.

Pour être excité et concentré sur ces objectifs principaux, Addison suggère de lire des livres ou des articles de motivation et des biographies de grands et positifs leaders, d'écouter des programmes d'auto-amélioration ou des audios pendant les déplacements, ou de regarder des vidéos de motivation. Comme tout leader commence la journée, son premier objectif devrait être de prendre le contrôle de son attitude avant le monde.

Concentrez-vous sur votre éthique de travail

Addison a de nombreux héros du leadership, mais Winston Churchill a été l'une des plus grandes influences de sa vie et de sa carrière. Lorsque Churchill a pris ses fonctions de premier ministre d'Angleterre en 1940, la nation était en crise alors que la Seconde Guerre mondiale faisait rage en Europe. La tâche de Churchill était de répondre au chaos et à l'adversité avec principe et calme.

Au cours de la guerre, Churchill s'est révélé être un homme d'une force, d'une ténacité et d'une persévérance étranges dans l'exécution de plans complexes. Il était également connu pour son intrépidité lorsqu'il s'agissait de prendre des mesures immédiates.

Addison raconte l'histoire de la visite des cabinets de guerre du Cabinet dans le complexe souterrain où Churchill dirigeait l'effort de guerre. «Son bureau est toujours là», explique Addison. «Sur celui-ci se trouve une boîte avec une étiquette qui dit:« Action ce jour ». Pas une boîte - une boîte d' aujourd'hui . Que ce soit 5 heures de l'après-midi ou 2 h 30 du matin, le Premier ministre ne quittait pas son bureau jusqu'à ce que la dernière chose dans cette boîte soit traitée. Je ne peux pas dire que j'ai toujours réussi, mais dans ma carrière, j'ai cherché chaque jour à suivre cet exemple. »

Qu'une personne dirige une entreprise depuis longtemps ou soit novice en entrepreneuriat, elle est dans le domaine du leadership. Addison déclare: «Par nature, le leadership vous amène à être dépassé. C'est juste une réalité de la vie. "

Être dépassé signifie qu'une personne peut travailler, mais pas nécessairement travailler sur les bonnes choses. Il devient très facile pour un leader de devenir victime du calendrier. Bien sûr, il y a parfois des choses qui ne peuvent pas être évitées, mais Addison dit qu'une grosse erreur qu'il voit souvent les dirigeants est d'essayer de tout gérer avec le même niveau d'énergie et de concentration. «Vous passez d'un problème à la suivante à la suivante à la suivante. Vous devez prendre du recul et vous demander, quelle est la chose principale? Quelle est la chose la plus importante que je dois faire aujourd'hui? "

Soit au début de chaque journée, soit à la fin de la dernière, Addison suggère d'énumérer chaque tâche qui doit être effectuée ce jour-là, puis d'être vigilant sur le déroulement des tâches jusqu'à ce que chaque élément soit coché. Les tâches n'ont pas besoin d'être énormes. «Assurez-vous simplement que vous progressez. Pouce par pouce, c'est un jeu d'enfant. Il faut juste aller un peu plus loin, un peu mieux. Sachez que vous n'allez pas résoudre tous les problèmes du monde en une seule période de 24 heures. Mais résolvez certains de vos problèmes au cours de cette période de 24 heures. »

Savoir quand changer de vitesse

Bien sûr, tous les conseils du monde sur la façon de se concentrer sont inutiles lorsque quelqu'un est motivé par la peur. Si un leader prend des mesures basées sur la peur de perdre un client ou de mettre quelqu'un en colère ou de déléguer à des personnes qui ne peuvent pas faire le travail aussi bien qu'il le pense, alors la peur est en contrôle - pas le leader. Les bons leaders savent quand changer de vitesse et quand garder la tâche.

«Beaucoup de gens disent: 'Si nous ne faisons pas ceci ou cela, c'est une crise!' Voici la réalité », explique Addison. «Du fait de ne pas faire ceci ou cela, combien de personnes vont mourir? Écoutez, les chirurgiens traumatologues font face à la crise, d'accord? Les enfants de 20 ans en Afghanistan, ils font face à une crise. Faire face à un système de comptes clients foutu n'est pas une crise. C'est une situation. "

La plupart d'entre nous ne faisons pas face aux crises au quotidien. Addison dit que comprendre cette distinction dans les niveaux de priorité et mettre les défis en perspective est essentiel pour savoir quand changer d'orientation.

«Certaines choses sont importantes», explique Addison. «Mais ce n'est pas si grave. Nous faisons face à des problèmes, des défis, ce genre de choses. »

Une fois qu'un leader met les défis en perspective, il peut choisir quelle tâche est la plus pertinente en fonction de la liste des objectifs de la journée et de la question de l'impact par rapport à l'intérêt, dit-il. Tout d'abord, cela correspond-il à ses objectifs quotidiens? Sinon, vaut-il la peine de consacrer du temps qui autrement serait consacré aux objectifs quotidiens? En d'autres termes, peut-il avoir un impact ou est-il simplement intéressé?

C'est là que la délégation entre en jeu, dit Addison. Si la situation urgente peut être gérée par d'autres - peu importe à quel point un dirigeant veut microgérer ou gérer lui-même - elle doit les laisser faire leur travail. Elle doit appliquer sa concentration là où elle peut avoir le plus d'impact. Dans la plupart des situations, son attention est mieux appliquée à ses objectifs quotidiens, car ce sont les choses qu'elle seule peut accomplir.

Mettre l'accent sur la modélisation pour les membres de l'équipe

Tout leader a ses forces et ses faiblesses. Peut-être est-il un grand innovateur, une personne d'idée qui mène avec l'établissement d'objectifs visionnaires. Ou peut-être est-il plutôt un chef de file dans les tranchées qui excelle à former son équipe au fonctionnement quotidien de l'entreprise. Quelles que soient ses forces, il doit garder à l'esprit que les grands leaders s'entourent de gens qui complètent leurs faiblesses. Il a besoin de gens capables de gérer les choses dans lesquelles il n'est pas bon.

La focalisation de la modélisation pour les membres de l'équipe devient alors essentielle. Au cours des 20 dernières années, les distractions dans les affaires se sont considérablement multipliées. Addison dit que l'un des meilleurs exemples de concentration sur la modélisation - ou son absence - peut être vu lors d'une réunion donnée.

"Je crois sincèrement que si les gens passaient 75% de moins de leur temps à regarder leur téléphone, ce serait incroyable de voir à quel point tout le monde pourrait être plus efficace", a déclaré Addison. «Vous êtes censé vous rencontrer sur quelque chose, et tout ce que quelqu'un fait est de taper sur son téléphone. Et je vous garantis qu'ils ne répondent pas tous aux e-mails. Ils déterminent où ils veulent aller boire un verre après le travail ou ce qu'ils font ce week-end. »

Si un leader veut que son équipe se concentre sur les priorités à portée de main, elle doit faire de même et modéliser ce comportement dans tout ce qu'elle fait. Addison suggère de demander à tout le monde de laisser son téléphone devant la porte. La création d'une «pile de cellules» au centre du tableau est une autre option. Tout leader reçoit probablement deux fois plus de courriels que les personnes autour de la table de conférence, donc en mettant de côté tout le reste pour se concentrer sur la priorité de la réunion, l'éthique de travail du leader modèle le type de concentration qui aura un impact réel.

Même lorsqu'il modélise un comportement ciblé, il dit que le leader doit encore le renforcer à l'équipe en communiquant régulièrement.

«Plus vous montez, plus les gens veulent entrer dans votre bureau et jeter leurs ordures», explique Addison. «J'ai entendu des gens dire que la merde roule généralement en descente. À bien des égards, il roule en montée si vous le permettez. Vous devez être bon à dire: «Écoutez, ce n'est pas la chose n ° 1 que nous allons traiter aujourd'hui. En ce moment, nous avons ce problème devant nous qui a besoin de votre attention. "

Est-ce à dire qu'un leader ne peut travailler que sur une seule chose à la fois? Non, dit Addison, qui pense que les dirigeants doivent être de bons multitâches. Mais comme ils modélisent la concentration de leurs équipes, ils doivent communiquer les principaux objectifs de l'organisation à tout moment. S'ils permettent aux membres de l'équipe de s'immerger dans la dernière «crise» ou de se laisser distraire par leurs intérêts, les dirigeants diminuent leur impact, ainsi que l'efficacité globale de leurs organisations.

Addison conseille de prendre du recul, de prendre une profonde respiration et de fixer des priorités chaque jour. «Alors donnez-lui votre meilleur coup. Obtenez-le. Allez faire quelque chose et réalisez que si les choses ne fonctionnent pas comme vous le souhaitez, ce n'est pas la fin du monde. »

Il est juste temps de se concentrer sur la prochaine chose.