Project killers: quels sont vos drapeaux rouges?

Tout au long de mes 14 années chez Procter & Gamble, et maintenant en tant que consultant indépendant, j'ai travaillé à l'avant-garde de l'innovation, où la nécessité d'évaluer les nouvelles idées aussi efficacement que possible est primordiale. À partir de ces expériences, j'ai décrit une stratégie simple mais très efficace pour créer ce que nous appelons dans le développement de produits un «plan d'apprentissage» que vous pouvez utiliser dans votre entreprise.

Les plans d'apprentissage, qui ont d'abord été élaborés en tant que cadre systématique dans le domaine de la stratégie d'innovation, aident à évaluer la viabilité d'une proposition en se concentrant sur les problèmes majeurs. Par «problèmes mortels», je veux dire les quelques choses qui tueraient le projet si elles se produisaient ou non. Ou, d'un autre côté, un plan d'apprentissage qui aide à identifier les choses qui doivent absolument être vraies pour que le projet réussisse.

1. Évaluez les problèmes de fin de projet et les hypothèses critiques.

Pour ce faire, rassemblez l'équipe de base - idéalement, vous souhaitez obtenir des informations provenant d'un ensemble diversifié de domaines de concentration et d'expertise - et passez un peu de temps à réfléchir à tous les problèmes potentiellement mortels pour votre projet.

En équipe, donnez la priorité aux trois à cinq problèmes les plus importants pour réussir. Celles-ci doivent être formulées sous la forme d'hypothèses à prouver ou à réfuter. Les exemples comprennent:

• Les clients cibles ont un besoin impérieux non satisfait que ce produit résout.
• Il existe un moyen de produire et de distribuer ce produit de manière rentable.
• La taille du marché cible est suffisante pour atteindre les objectifs de vente.
• La technologie fonctionne réellement dans un environnement réel.
• Les consommateurs cibles sont prêts à payer le prix proposé.

Il est bon de saisir une liste plus longue de questions à aborder dans le plan d'apprentissage, mais assurez-vous d'identifier cet ensemble limité d'hypothèses de première priorité qui sont vraiment efficaces ou non, et abordez-les en premier. Par exemple, peu importe si la conception de votre emballage est attrayante si personne ne veut acheter le produit à l'intérieur.

2. Déterminez les méthodes et les mesures.

La prochaine étape importante consiste à déterminer quelles informations, ou niveau de preuve, sont nécessaires pour aller de l'avant. Cela dépendra en grande partie de facteurs tels que le niveau d'investissement requis, le niveau de risque et le stade actuel de développement.

Soyez diligent dans l'identification du minimum à poursuivre et spécifiez également comment l'hypothèse sera traitée. Par exemple, si vous essayez de déterminer si une technologie fonctionne réellement dans un environnement réel, est-ce suffisant pour la faire effectuer dans des tests «amis et famille» ou la direction / les investisseurs exigeront-ils des résultats de recherche contrôlés à grande échelle?

Le résultat de cette approche devrait être une poignée de questions tueuses avec une méthodologie claire et des critères de réussite définis pour chacun. Des exemples de méthodes pour répondre aux hypothèses pourraient inclure la recherche auprès des consommateurs, le remue-méninges en équipe, la modélisation financière, la recherche documentaire, l'interview d'un expert ou le recrutement d'un consultant. Comme dernière étape, ajoutez le calendrier, le (s) propriétaire (s) et le budget requis pour chaque question.

Cela diffère de nombreux processus de plan d'apprentissage standard où les équipes répertorient toutes les questions auxquelles il faut répondre ou toute hypothèse qui doit être confirmée et procèdent plus ou moins selon une chronologie reflétant les étapes du développement du produit. Dans un processus comme celui-ci, les équipes peuvent mettre des mois, voire des années, dans un projet avant qu'un drapeau rouge concernant la technologie ou les coûts des produits ne soit découvert.

En se concentrant exclusivement sur les problèmes spécifiques qui tuent, les équipes peuvent rapidement identifier si un projet est viable, et alors seulement, continuer. En identifiant les questions les plus critiques et en les abordant en premier, les équipes peuvent aider à gérer les risques et à apprendre rapidement. Si un problème s'avère vraiment «tueur» et ne peut être raisonnablement résolu, les décideurs peuvent choisir de suspendre le projet ou de pivoter dans une nouvelle direction plus tôt, économisant ainsi un temps et des ressources précieux.

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