Travis Kalanick: «vous pouvez soit faire ce qu'ils disent, soit vous battre pour ce que vous croyez»

"Et si nous pouvions simplement appuyer sur un bouton et qu'une voiture viendrait?"

-Washingtonian, janvier 2012

Travis Kalanick ne voulait pas être le PDG d'Uber.

Lors du lancement officiel de l'entreprise en mai 2010, il était réticent à se jeter dans le feu de l'action. Pas parce qu'il avait peur. Mais parce qu'il se méfiait de l'engagement.

Il avait traversé deux startups exténuantes en neuf ans. Et, comme il l'admet, l'idée de l'entreprise - telle qu'elle lui a été présentée pour la première fois par son ami Garrett Camp - n'était pas si séduisante pour Kalanick.

Je ne veux pas diriger une entreprise de limousine, pensa Kalanick.

© SIMONE PEROLAR / LUZ / REDUX

Il a cependant accepté d'investir dans l'idée. Et, avec la bénédiction de Camp, Kalanick a trouvé quelqu'un d'autre pour superviser les opérations quotidiennes. Et donc, Ryan Graves, ancien administrateur de base de données chez General Electric Healthcare, est devenu le premier PDG d'Uber. Et Kalanick a travaillé à ses côtés pendant 15 à 20 heures par semaine, modelant tranquillement la stratégie commerciale de l'entreprise en tant que co-fondateur et «incubateur en chef» de Camp.

«Nous pensions tous les deux que l'entreprise allait être assez peu technologique, principalement opérationnelle», a écrit Kalanick dans un article de blog. "Nous ne savions pas grand-chose;)"

Il est difficile de dire exactement ce qui est arrivé à modifier la pensée de Kalanick, mais dans les sept mois suivant le lancement, il a décidé de prendre le commandement.

Avec Graves à ses côtés en tant que vice-président senior, Kalanick a audacieusement poussé le service de voiture de l'entreprise vers l'avant - malgré une vive opposition de l'industrie du taxi et des régulateurs gouvernementaux - dans plus de 500 villes à travers le monde, finançant l'expansion avec un coffre de guerre de plusieurs milliards de dollars fourni par une foule d'investisseurs puissants, dont Benchmark Capital, Jeff Bezos et Google Ventures.

Aujourd'hui, Uber est évalué à près de 70 milliards de dollars.

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La société n'a pas partagé beaucoup de détails sur ces premiers jours. Kalanick a tendance à se méfier de la presse, refusant la plupart des demandes d'entrevues, mais il s'exprime régulièrement lors de conférences techniques et de forums d'écoles de commerce, et bon nombre de ces entretiens sont archivés sur le Web. Si vous les écoutez attentivement, des schémas émergent, des déclarations et des anecdotes qui révèlent ses pensées.

Sa détermination farouche a été documentée dans d'innombrables histoires. Celui qu'il mentionne maintes et maintes fois implique un procès de 250 milliards de dollars qui a écrasé l'entreprise qu'il a abandonné pour construire. Il avait 23 ans à l'époque, travaillant avec un groupe d'amis de l'Université de Californie à Los Angeles dans un appartement hors du campus exigu pour créer un moteur de recherche Internet appelé Scour qui permettait aux utilisateurs d'échanger de la musique, des films et des clips vidéo.

C'était avant Napster. En fait, le co-fondateur de Napster, Shawn Fanning, a été un des premiers fans.

La technologie était suffisamment prometteuse pour attirer un investissement de 4 millions de dollars de l'agent hollywoodien Michael Ovitz et du magnat des supermarchés Ron Burkle. Avant la conclusion de l'accord, Ovitz lui-même a poursuivi Kalanick et ses amis pour les empêcher de présenter l'idée à d'autres investisseurs. Ovitz et Burkle ont finalement obtenu 51% de l'entreprise.

Au final, cela n'avait pas d'importance. Le moteur de recherche de Scour s'est avéré si populaire parmi les amateurs de musique et de cinéma qu'il a provoqué la colère de l'industrie du divertissement. De nombreux plaideurs, 33 en tout - dont la Motion Picture Association of America, la Recording Industry Association of America et la National Music Publishers Association - ont intenté une action devant un tribunal de district américain de New York, réclamant 150 000 $ pour chaque incident signalé de violation du droit d'auteur. .

L'équipe Scour a dû déclarer faillite au chapitre 11.

Pour la plupart des gens, une expérience de balle dure comme celle-ci les effrayerait à jamais du monde des affaires. Mais Kalanick est revenu un mois plus tard avec une nouvelle société appelée Red Swoosh, construite autour d'une idée qui allait finalement réussir, mais seulement après des années de labeur et d'agitation.

Et donc, quand enfin il a accepté de prendre les rênes à Uber, il était un général de terrain qualifié. Le jour où le conseil d'administration a approuvé sa nomination au poste de PDG, la société, alors connue sous le nom d'UberCab, a reçu une lettre de cessation et d'abstention de la San Francisco Municipal Transportation Agency, l'accusant de gérer un service de taxi sans permis. La réponse de Kalanick? Il a coupé le nom d'Uber et a continué à faire rouler les roues.

"Allez à contre-courant, soyez résilient, même si tout le monde pense que vous êtes fou."

-Startup India, janvier 2016

Dès le début, il se considérait comme un outsider, l'opprimé classique. Né à Los Angeles le 6 août 1976, Kalanick a été élevé dans le quartier ouvrier de Northridge. Son père était ingénieur civil pour la ville. Sa mère a travaillé dans le département des ventes publicitaires du Los Angeles Daily News . Leur fils était un étudiant droit-A. Le genre d'enfant qui a appris à coder au milieu des années 80 sur un Commodore 64.

Kalanick aime pimenter son discours avec des références à l'état d'esprit du champion, à l'importance de laisser chaque once d'effort sur le terrain, mais il n'a pas pu expérimenter cette gloire de première main. À Granada Hills High, le rôle du quart-arrière était réservé à John Elway, qui avait assisté à la fin des années 70.

Kalanick a plutôt couru en cross-country. Il a également ancré l'équipe de relais 4 x 400 mètres et a participé au saut en longueur. Un été, il a vendu pour 20 000 $ de couteaux Cutco.

À 18 ans, il a commencé un service de préparation SAT avec le père d'un camarade de classe. Ils l'ont appelé New Way Academy. Un an plus tôt, Kalanick avait obtenu un score de 1580 au test, répondant à toutes les questions sauf deux dans la section verbale. Il a donc décidé de coacher les élèves les plus doués, ceux qui lui ressemblaient le plus en ambition.

Il aurait pu aller à l'Université de Stanford - comme Elway et tant d'autres futurs titans de la technologie - mais il a opté pour l'UCLA, où il a rejoint un club appelé Computer Science Undergraduate Association. C'est là qu'il a rencontré Michael Todd, qui avec son camarade de classe Vince Busam travaillait sur un moteur de recherche peer-to-peer qui allait bientôt attirer des millions d'utilisateurs et inciter Kalanick à quitter l'école au milieu de sa dernière année.

Bien qu'ingénieur informatique de formation, Kalanick a géré le marketing et le développement commercial de la jeune entreprise. Il a passé de longues heures à travailler sur les téléphones dans un effort futile pour obtenir du soutien après que le procès de 250 milliards de dollars ait anéanti les perspectives de Scour. Lorsque l'entreprise a finalement échoué, il a dormi 14 heures par nuit pour se remettre de la tension.

Dans un règlement à l'amiable, l'équipe de Scour a accepté de payer 1 million de dollars de dommages et de fermer la technologie. Toute l'entreprise a été scindée et vendue en 20 minutes.

Pour Kalanick, l'aiguillon de cette défaite persisterait pendant des années.

«Allez après les choses difficiles. Parce que c'est là que vous créerez une valeur durable, une valeur durable, une magie qui peut être maintenue. »

-MIT, déc. 2015

Kalanick aime la résolution de problèmes. Résolution créative de problèmes. «Tout ce que je fais dans les affaires remonte à cette rigueur fondamentale de résolution de problèmes à laquelle j'ai été exposé dans le programme d'ingénierie», a-t-il déclaré à un site d'actualités du campus en 2015.

Il aime croquer les données de l'application mobile d'Uber et se considère comme Rain Man-like dans ses pouvoirs, mais - malgré la force de son cerveau gauche - il a aussi un côté philosophique. Au cours des 18 mois qui ont suivi la vente de Red Swoosh, il a acheté une maison de trois chambres à San Francisco pour 1 million de dollars et a ouvert les portes à une discussion fluide sur les idées. Il l'a surnommé le Jam-Pad.

Les visiteurs sont arrivés à toute heure du jour et de la nuit pour jouer à des jeux vidéo, boire de la bière, manger des repas préparés par le chef de Kalanick et lancer des concepts. Il n'était pas rare de trouver un jeune PDG comme Aaron Levie de Box, limogé dans la chambre d'amis le matin.

Parfois, Kalanick peut être franc avec ses opinions. Il a une fois rejeté une idée présentée par Jordan Kretchmer, PDG de Livefyre (qui fait maintenant partie d'Adobe), comme étant «petite». Mais lorsque Kretchmer a lancé l'idée du logiciel de médias sociaux de Livefyre, Kalanick a été généreux avec son soutien. Il n'a pas seulement présenté Kretchmer à des dizaines d'investisseurs, il l'a soutenu avec son propre argent.

Kalanick apporte la même curiosité et la même vigueur à Uber, où il se fait appeler «solutionneur en chef». Grâce à son imagination fertile, l'entreprise est devenue bien plus qu'un service de limousine. C'est maintenant un géant de la technologie capable de s'attaquer à d'énormes problèmes logistiques tels que FedEx ou Amazon. Il ne possède pas de voitures, n'emploie pas de chauffeurs, mais il peut fournir des trajets rapides aux passagers dans 540 villes du monde, quelles que soient la météo, l'heure du jour ou les innombrables ordonnances qui régissent ce transit.

Le PDG a été vivement critiqué pour avoir utilisé des tactiques agressives pour faire avancer la cause d'Uber, mais il situe ces tactiques dans le contexte de la mission de l'entreprise. Il ne s'agit pas d'être insensible ou impatient, a-t-il expliqué lors d'une apparition dans l'émission Charlie Rose . "Il s'agit davantage de problèmes vraiment intéressants dans le monde et de la façon dont vous vous penchez sur eux et résolvez des choses que les gens pensaient peut-être même pas possible de résoudre."

"J'aime les problèmes", at-il ajouté, "où vous pouvez vous battre pour quelque chose qui compte."

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"Dans vos moments les plus difficiles, c'est quand vous apprenez à être à votre meilleur."

-CBS This Morning, août 2012

Lorsque Scour a implosé, Kalanick ne s'est pas retiré pour soigner ses blessures pendant longtemps. Il a repris le travail. Un mois après la fermeture de l'entreprise, il a lancé Red Swoosh avec son collègue de Scour, Michael Todd.

Kalanick appelle cela une «entreprise de vengeance». L'idée était de prendre le logiciel de mise en réseau qui avait propulsé le moteur de recherche de Scour et de le transformer en un outil utile aux titans du divertissement qui l'avaient écrasé. Comme il l'a joyeusement expliqué lors de la FailCon de la Silicon Valley en 2011, il voulait que «les mecs qui poursuivaient» devaient le payer.

Le concept Red Swoosh était, comme l'admet Kalanick, en avance sur son temps. Sur le papier, cela pourrait faire économiser à une entreprise comme YouTube des centaines de millions de dollars en coûts de bande passante en extrayant les vidéos demandées des utilisateurs à proximité au lieu des propres serveurs de YouTube. Mais le leader de l'industrie, Akamai, avait vu son cours de bourse chuter de 328 $ à 3 $ après le krach boursier de 2000, qui n'a pas inspiré de visions de richesse pour les investisseurs en capital-risque.

Pour un long tronçon, insiste Kalanick, il n'a tout simplement pas pu faire de pause. Mark Cuban l'a soutenu avec 1 million de dollars, puis a demandé le remboursement. Microsoft a manifesté son intérêt pour l'achat de l'entreprise, puis a décroché Kalanick avec une offre de 1, 2 million de dollars.

Pour joindre les deux bouts, Kalanick a dû déménager avec ses parents dans la chambre qu'il avait occupée lorsqu'il était enfant. Il a travaillé quatre ans sans salaire. À un moment donné, la société devait 110 000 $ de retenues à la source impayées à l'IRS - un développement qui a créé un fossé énorme entre Kalanick et Todd. Les deux hommes ne s'entendent pas sur qui était responsable de l'erreur. Todd a quitté l'entreprise et est ensuite allé travailler pour Google.

"Lorsque vous êtes dans une situation difficile en tant qu'entrepreneur, vous devez souvent faire des choses que vous ne voulez pas faire, des choses que vous aimeriez ne pas avoir à faire", a déploré Kalanick lors de la Conférence Code à Palos Verde, en Californie., en 2014.

Mais, à son crédit, Kalanick n'a pas abandonné l'idée de Red Swoosh, même lorsqu'elle semblait morte. Il a convaincu ses ingénieurs de travailler sans salaire pendant des mois. Il a trouvé une famille disposée à investir 300 000 $. Il a déplacé l'opération sur une plage en Thaïlande pendant quelques mois pour se regrouper et se ressourcer.

«J'ai vraiment bien réussi à négocier dans une position de faiblesse», a-t-il déclaré à la foule de FailCon.

«La peur est la maladie. Hustle est l'antidote. "

-Startup Mixology Conference, octobre 2010

Il a résisté à un flot constant de déceptions pendant des années avant de finalement convaincre Akamai d'acheter Red Swoosh dans un contrat de 23 millions de dollars.

La confiance de Kalanick est désormais légendaire. Les gens s'émerveillent de sa capacité à contrer les menaces des avocats, des représentants du gouvernement, des dirigeants syndicaux, vous l'appelez. Il est régulièrement décrit dans la presse comme granuleux et pugnace.

Qu'est-ce qui le rend si imperturbable?

Il semble avoir une foi profonde et constante en sa capacité à résoudre les problèmes. Plus ils sont gros, plus il s'anime. Cela a clairement quelque chose à voir avec son expérience en ingénierie. Mais cela est également lié à sa croyance dans l'état d'esprit du champion.

Lors d'une conversation au coin du feu en Inde avec Ronnie Screwvala, fondateur du conglomérat de médias du sous-continent UTV, il l'a expliqué comme suit: «Lorsque vous entrez sur le terrain, mettez tout ce que vous avez, mettez chaque once d'énergie que vous avez sur le terrain … et lorsque vous êtes renversé - parce que si vous êtes un entrepreneur, vous le serez inévitablement - lorsque vous voyez des moments difficiles et que vous vous faites renverser, revenez. Si vous continuez à mettre tout ce que vous avez dedans et que vous continuez à vous relever lorsque vous êtes renversé, il est presque impossible d'échouer. »

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C'est, bien sûr, le genre de discours galvaudé que vous vous attendez à trouver dans les mauvais films de sport. Mais Kalanick croit en sa vérité sous-jacente. Et il la laisse guider sa vie à l'extrême.

«Il ne dort pas. Il ne perd pas sa concentration. Il oubliera même de manger », a écrit l'investisseur Uber Chris Sacca dans un article de blog de 2015. Dans l'histoire, Sacca a décrit comment Kalanick s'est imposé pour un classement n ° 2 au monde dans un jeu de tennis vidéo sur la console Wii de Nintendo. Kalanick a apparemment humilié le père de Sacca, un athlète respectable, dans un match un après-midi tout en brandissant le contrôleur dans sa main faible.

Lorsque les enjeux sont élevés, le PDG ne se contente pas de déballer son étui et de se diriger vers le style Clint Eastwood; il travaille tous les angles imaginables pour s'assurer qu'il a le dessus.

Pour s'entourer de la bonne équipe, il passe de 30 à 50 heures à interviewer des candidats à des postes de direction. Il a arraché des gens de General Electric, Target, Google et du personnel de campagne du président Obama. Il leur donne beaucoup d'autonomie mais les maintient à un niveau élevé. Il n'est pas rare de trouver des employés d'Uber lors de réunions à 21 h et de sessions de discussion à 3 h.

Il est un maître dans l'utilisation des téléphones. Un collègue l'a décrit en train de faire la queue pendant des heures tout en trempant dans un bain à remous lors d'un voyage entre célibataires à Las Vegas. Une vieille petite amie prétend qu'il est resté au téléphone si longtemps lors d'un accord qu'il a eu des brûlures de tapis aux pieds.

Cela pourrait expliquer pourquoi Kalanick a élevé l'art de la collecte de fonds à un tout nouveau niveau. Il a collecté 1, 25 million de dollars lors du premier tour de financement d'Uber en 2010, puis 48 millions de plus en 2011. Et 258 millions de dollars en 2013, 2, 6 milliards de dollars en 2014, 3, 7 milliards de dollars en 2015 et 4, 8 milliards de dollars en 2016. Ce dernier chiffre comprend un chèque de 3, 5 milliards de dollars du Fonds d'investissement public de l'Arabie saoudite.

Il s'arrête rarement de bouger. Lors des réunions, il se promènera autour de la table de conférence. Et en moyenne, il parcourt 40 miles sur la piste de marche à l'intérieur du siège social d'Uber. C'est comme ça qu'il aime penser.

Au fil des ans, ce mouvement incessant a fait des ravages. Il admet être au bord d'une dépression mentale lorsque l'accord avec Red Swoosh a finalement été conclu. Il était tellement épuisé qu'il a fallu un an pour voyager et se ressourcer.

Dans une conversation à cœur tourné à la table de la salle à manger de sa maison d'enfance, Kalanick a demandé une fois à son père, Don, des paroles de sagesse alors qu'il se préparait à entrer dans la seconde moitié de sa vie. Don avait précédemment évoqué la ténacité de Travis étant enfant. "Ne travaillez pas trop longtemps ou trop dur", a déclaré Don. "Prenez du temps pour vous."

"Vous pouvez soit faire ce qu'ils disent, soit vous battre pour ce que vous croyez."

-Vanity Fair, novembre 2014

Malgré tous les discours sur sa pugnacité, Kalanick parle (en public au moins) sur un ton calme et mesuré, posant patiemment des questions et expliquant sa vision de manière réfléchie. Il semble vouloir partager ce qu'il a appris.

Au fil des ans, il a pris le concept commercial assez simple présenté par Garrett Camp - un service de voiture noire pour les jeunes princes effrontés de la Silicon Valley - et l'a transformé en un mouvement populiste capable de perturber la façon dont les gens se déplacent sur la planète.

En 2010, l'entreprise avait pour mission de transporter quelques privilégiés. «Ballers», les appela Kalanick. Aujourd'hui, il s'agit de remodeler les villes, de créer des emplois avec des horaires flexibles et de réduire les émissions de carbone. Lorsque les gens ont accès à des trajets fiables et sûrs, affirme Kalanick, ils n'ont pas besoin de posséder de voitures. Ils n'ont pas besoin d'étouffer les rues avec la circulation, les communautés avec des parkings, l'atmosphère avec les gaz d'échappement des buveurs de gaz au ralenti.

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Le problème est que les gens de l'industrie du taxi et les organismes gouvernementaux qui contrôlent et protègent souvent ces opérations ne partagent pas la vision utopique de Kalanick. Ils ne sont pas intéressés à faire place à un nouveau service qui ne possède pas de voitures, n'offre pas de prestations de soins de santé à ses chauffeurs et ne respecte pas les réglementations complexes et coûteuses qui régissent les transferts aux aéroports, aux hôtels et centres de congrès. Lorsque vous payez 1 million de dollars pour le privilège de posséder un permis de taxi, vous n'êtes pas enclin à concurrencer un chauffeur à temps partiel qui entre sur le terrain avec rien d'autre qu'un téléphone portable et une application mobile.

Dans un livre blanc de 2013 décrivant «l'approche de principe» d'Uber en matière d'expansion, Kalanick a accusé l'industrie du taxi d'exploiter un système inefficace contre les meilleurs intérêts du public, promettant de fournir une alternative sûre avec une couverture de responsabilité civile d'un million de dollars pour tout accident, et les conducteurs qui ont subi des vérifications des antécédents au-delà de «ce que tout organisme de réglementation local existant a déjà en place».

Ces jours-ci, le PDG utilise habilement Twitter et Facebook pour faire valoir son point de vue, ralliant la clientèle fidèle d'Uber pour faire pression sur les politiciens pour qu'ils voient les choses à sa manière. Parfois, il échangera ouvertement avec les gouverneurs, les maires et d'autres élus.

Son arsenal pour façonner l'opinion publique comprend également des publicités télévisées, des recommandations de célébrités, des appels automatisés et des pétitions lancées à partir de l'application Uber. À San Antonio, la société a interrompu ses activités pendant plus de six mois pour protester contre une mesure du conseil municipal obligeant les conducteurs de services de voiture à se soumettre à une vérification des antécédents digitaux. À Washington, DC, il a appelé les utilisateurs à aider à mettre fin à une loi sur les transports urbains qui aurait quintuplé les frais, libérant 50 000 e-mails et 37 000 tweets.

Cela ne veut pas dire que des efforts comme ceux-là sont infaillibles. Selon l'été dernier, Uber se battait contre plus de 70 poursuites fédérales (en plus d'au moins 60 qui avaient déjà été résolues), selon le San Jose Mercury News . Mais le coffre de guerre considérable de Kalanick a plus que couvert les factures juridiques. Il a également tenu à distance des services rivaux tels que Lyft et Sidecar (acquis par GM en décembre 2015).

Et donc, alors que les régulateurs et les représentants de l'industrie du taxi résistaient aux avancées d'Uber, confisquant les voitures, émettant des lettres de cesser et de s'abstenir et soulevant des doutes sur la sécurité du service de l'entreprise, Kalanick pouvait se permettre d'augmenter le feu. Il a pris l'habitude de qualifier l'opposition de «Big Taxi» et de «cartel des taxis». Lors de la Conférence Code en 2014, il s'est assis sur scène dans une chaise rouge, les jambes croisées, les mains posées sur ses genoux, et a déclaré: «Nous devons faire ressortir la vérité sur le côté sombre, dangereux et maléfique des taxis. »

"Nous menons une campagne politique et le candidat est Uber."

-Vanity Fair, novembre 2014

En 2014, Uber avait développé un «livre de jeu» pour régir son expansion rapide. Pendant un tronçon cette année-là, la société a lancé presque quotidiennement un service dans une nouvelle ville. Chaque avance a commencé avec une équipe de trois personnes: une pour recruter des chauffeurs, une pour gérer les efforts de marketing et une pour surveiller la concurrence et négocier avec les autorités locales au nom de l'entreprise. Les équipes ont appris à être créatives avec la sensibilisation. Parfois, ils utilisaient l'application Uber pour livrer des cornets de crème glacée, des roses et des chatons de la Saint-Valentin (pour 15 minutes de câlins). À Calgary, où les autorités ont résisté au service, Uber a offert des trajets gratuits en échange d'un don de 5 $ à une fondation caritative locale.

Mais les perspectives agressives de Kalanick ont ​​pu conduire à des faux pas de ses lieutenants: des employés d'Uber ont été accusés d'avoir commandé et annulé des milliers de trajets Lyft pour retirer des voitures rivales de la circulation; envoyer des mercenaires armés de cartes de crédit et de téléphones portables délivrés par l'entreprise dans les rues de la ville pour tenter de recruter des conducteurs à Lyft; menaçant d'investir un million de dollars dans la recherche de l'opposition qui pourrait être utilisée pour salir les critiques; et en utilisant la technologie cartographique de l'entreprise - connue au bureau sous le nom de «God View» - pour suivre secrètement les mouvements de célébrités, de politiciens et d'ex-petites amies.

Les chauffeurs d'Uber ont également protesté contre les mouvements de l'entreprise. En tant qu'entrepreneurs, ils devraient payer le gaz, les réparations et l'assurance automobile de leurs propres poches. Ils sont largement découragés d'accepter les pourboires. Et ils doivent concéder au moins 20% de leurs revenus au siège.

Même les clients d'Uber - une source de louanges de longue date - ont commencé à exprimer leur déception face à la mentalité haussière de l'entreprise, offensant le prix élevé utilisé pour garder les véhicules en circulation à toute heure du jour et de la nuit. Lorsque les tarifs ont monté en flèche la veille du Nouvel An, les gens se sont tournés vers les réseaux sociaux pour exprimer leur désapprobation. Lorsque les tarifs ont grimpé en période de crise - une prise d'otages à Sydney, en Australie, et un attentat à la bombe dans le quartier de Chelsea à Manhattan - ils ont hurlé d'indignation.

La mauvaise presse a pesé sur Kalanick, l'obligeant à repenser son approche. Il ne suffisait pas de lutter simplement contre l'industrie des transports, a-t-il décidé. Il devait convaincre les gens qu'Uber était une force pour le bien.

Il a commencé par embaucher un stratège politique. Pas n'importe quel stratège, mais David Plouffe, l'homme qui a orchestré la course de Barack Obama à la Maison Blanche en 2008. Dans les mois qui ont suivi, Uber a commencé à lancer des programmes pour transformer des vétérinaires militaires en chauffeurs et d'autres pour enrôler des chauffeurs dans les efforts d'alerte Amber du pays. . Il a également fait appel à l'économiste de l'Université de Princeton, Alan Krueger, pour une étude sur l'impact d'Uber sur la création d'emplois. Dans un coup de maître, Plouffe est apparu sur Morning Joe de MSNBC deux jours après le discours sur l'état de l'Union 2015 d'Obama pour discuter des résultats.

IMAGES MARLENE AWAAD / BLOOMBERG VIA GETTY

Kalanick a appris à contrecœur à accepter qu'il n'est plus l'opprimé scrappy. Autant qu'il s'identifie à être David, le monde dans son ensemble ne peut s'empêcher de le voir comme un Goliath mondial. Celui qui emploie plus de 160 lobbyistes. Quand il sort en trombe maintenant, il s'arme de faits durs et froids au lieu du langage de la rébellion.

Il y a un an, il est monté sur scène à Vancouver pour présenter un TED Talk. Il a abandonné le ballerine qu'il porte souvent pour une paire de jeans et un pull à col en V gris. Sur un ton humble qui rappelle Al Gore, il a présenté son argument pour un monde avec moins de voitures, ramenant chaque point de son diaporama avec une photo intelligente ou un numéro surprenant.

"Avec la technologie dans nos poches aujourd'hui, et une petite réglementation intelligente", a-t-il dit, "nous pouvons transformer chaque voiture en voiture partagée, et nous pouvons récupérer nos villes."

«Une fois que vous pouvez livrer des voitures en cinq minutes, vous pouvez en livrer beaucoup en cinq minutes.»

-Conférence Dreamforce, septembre 2015

Dans ses entretiens avec des entrepreneurs en herbe, Kalanick aime à dire que le terrain de jeu des innovateurs réside dans l'écart entre la perception et la réalité. Et ces jours-ci, il a pour objectif de renverser la sagesse conventionnelle selon laquelle la possession d'une automobile est une poursuite digne.

La réalité, soutient-il, est que votre voiture reste inactive pendant 96% du temps, souvent dans l'un des vastes secteurs de l'immobilier urbain consacré uniquement à l'hébergement de véhicules stationnés. "Nous avons même construit des gratte-ciel pour les voitures", a-t-il déclaré au public de TED. "C'est le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui."

Dans l'avenir que Kalanick envisage, Uber utilisera son sens de la logistique pour transporter bien plus que des personnes. Avec UberEATS, il livre déjà des repas. Avec UberRUSH, cela ajoute de l'épicerie et d'autres produits au mélange. La société a même expérimenté la fourniture d'un service d'hélicoptère aux riches Manhattanites à destination des retraites d'été dans les Hamptons.

Dans une recherche d'efficacité toujours plus grande, Kalanick a investi massivement dans la technologie des voitures autonomes, à la consternation de ses conducteurs indépendants. En 2015, il a lancé un centre des technologies avancées dans une chocolaterie de Pittsburgh, attirant 40 chercheurs du célèbre centre de robotique de l'université Carnegie Mellon à proximité avec d'énormes augmentations de salaire et des bonus.

L'année dernière, il a acquis la startup de camions autonomes Otto pour 680 millions de dollars et la société d'intelligence artificielle Geometric Intelligence pour une somme non divulguée. Entre ces deux achats, David Drummond, vice-président directeur du développement de l'entreprise à la société mère de Google, Alphabet, a démissionné du conseil d'administration d'Uber, citant les conflits croissants entre les deux sociétés.

À la mi-décembre, Uber a dévoilé ses voitures autonomes à San Francisco, où l'entreprise avait lancé six ans plus tôt. Il a commencé à prendre des passagers dans un SUV Volvo chargé de capteurs. La voiture avait un conducteur et un ingénieur d'essais assis à l'avant juste pour être en sécurité. Mais lorsque l'un des 16 véhicules d'Uber a été enregistré sur bande vidéo avec un feu rouge, le California Department of Motor Vehicles a ordonné à la société d'interrompre les tests parce qu'elle n'avait pas demandé le permis d'essai requis.

À la manière de Kalanick, Uber a refusé de céder. Les roues continuaient de rouler. Mais une semaine plus tard, l'État a révoqué l'immatriculation des voitures et Uber a concédé, les chargeant dans un camion et les transportant en Arizona. Des mois plus tôt, Kalanick avait fait une concession encore plus importante en Chine - un prix qu'il convoitait autrefois pour ses nombreuses grandes agglomérations. Après des années de duel rival Didi Chuxing pour la suprématie, il a accepté de fermer boutique en échange d'un investissement en actions de 1 milliard de dollars et d'une participation de 17, 7% dans son adversaire. Jusque-là, Uber avait perdu 200 millions de dollars par mois dans la guerre du gazon.

Est-ce à dire que le PDG a perdu son sang-froid? Ce serait une première. A-t-il une autre pièce en tête? Seul le temps nous le dira, et Kalanick a toujours eu une longueur d'avance.

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Cet article a été initialement publié dans le numéro de mars 2017 du magazine SUCCESS .