Comment: lâcher prise

L'entrepreneur construit une entreprise prospère en supervisant tout avec une attention méticuleuse aux détails. Vous avez déjà entendu cette histoire.

C'est sa vision, son travail acharné et ses compétences spéciales qui font prospérer l'entreprise. Mais les revenus finissent par des plateaux. Les consultants lui disent que pour atteindre le niveau supérieur, elle doit se concentrer sur ce qu'elle fait le mieux et embaucher des cadres pour gérer tout le reste. Elle hésite.

Ses craintes: et si personne ne peut faire ce qu'elle fait? Pire encore, que se passerait-il s'ils annulaient tout son dur travail et ses réalisations?

Jim Stewart, fondateur et PDG de ProfitPath, une société de conseil aux petites entreprises basée à Toronto, affirme que les entreprises atteignent généralement un point de rupture se situant entre 1 million et 10 millions de dollars de revenus. «La seule façon pour eux de croître est que les propriétaires changent leurs propres attitudes et la façon dont ils gèrent l'entreprise», explique Stewart.

Souvent, le fondateur ne sait pas déléguer des responsabilités importantes. «C'est une chose d'embaucher quelqu'un pour travailler dans l'entrepôt. C'est autre chose que d'embaucher un vice-président des ventes ou des opérations », explique Stewart. Souvent, le propriétaire continue de microgérer chaque situation, ou fait marche arrière et abandonne complètement l'organisation.

«La clé pour abandonner avec succès le contrôle d'une entreprise est de faire des embauches intelligentes, puis de trouver un terrain d'entente - conserver un certain contrôle tout en permettant aux gens de diriger leurs services et d'écouter leurs conseils», explique Stewart.

Vous envisagez de prendre du recul par rapport à l'entreprise que vous avez nourrie depuis l'enfance? Gardez à l'esprit ces conseils d'experts:

Regardez profondément en vous. Êtes-vous prêt à apporter les changements spectaculaires nécessaires à la croissance de votre entreprise? Cette stratégie ne convient pas à tous les propriétaires d'entreprise. «Tout le monde a ses propres limites et différentes capacités de changement», explique Stewart. "La question est: êtes-vous conscient de vos propres limites?"

Penser à l'avance. Senia Maymin, Ph.D., coach auprès des entrepreneurs et des PDG, a vu de nombreux propriétaires de petites entreprises perdre de vue leurs objectifs à long terme, car ils se concentrent sur les succès ou les échecs quotidiens. «Il peut être facile d'ignorer les conseils d'embaucher des cadres supérieurs lorsque tout est rentable en ce moment ou si vous vous sentez stressé par ce qui se passe ce mois-ci», explique Maymin, co-auteur du livre Profit from the Positive

. «Il est important de se projeter dans cinq ou dix ans et de se demander comment une telle décision pourrait avoir un impact positif sur votre entreprise.»

Prenez votre temps lorsque vous recherchez des candidats à la direction. Stewart demande à ses clients: «Depuis combien de temps connaissiez-vous votre conjoint avant de vous fiancer et de vous marier? Si vous amenez quelqu'un à un poste de direction dans votre entreprise, cela est sans doute aussi important qu'un partenaire dans votre vie personnelle. Prenez ces décisions avec soin. »

N'offrez pas immédiatement l'équité aux embauches de haut niveau. Établissez une période d'essai de deux ans pour voir de quoi ils sont capables et s'ils jibent avec votre organisation. «Il est beaucoup plus difficile de récupérer l'équité que d'y renoncer», souligne Stewart.

Ashley Morris

Propriétaire et PDG

Entreprise: Capriotti's Sandwich Shop, une chaîne nationale de restaurants décontractés

Stratégie: Une fois que le potentiel du nouveau chef de l'exploitation a été reconnu, il a été promu président.

Résultats: Depuis l'embauche du nouveau président en 2012, la chaîne est passée de 70 à près de 100 magasins.

Lorsque j'ai acheté Capriotti's avec un partenaire en 2008, la société avait un excellent menu et une excellente reconnaissance de nom, mais elle manquait d'infrastructure. Les magasins étaient répartis entre le centre de l'Atlantique et le Nevada, et il n'y avait aucune collaboration entre les chaînes de distribution. J'ai rapidement supervisé le déploiement d'un système d'approvisionnement national et n'ai pu donner le résultat que 6 sur une échelle de 10 points.

À peu près au même moment, nous avons embauché Patrick Walls en tant que COO. Il avait un solide curriculum vitae dans les opérations d'une autre chaîne nationale de sandwichs et lorsque nous avons lancé la deuxième phase de notre projet d'infrastructure, il l'a supervisée. Je lui ai donné un 9.75 sur la même échelle. Il est rapidement devenu évident qu'il était beaucoup plus logique pour Patrick de gérer les opérations quotidiennes de l'entreprise, et nous avons commencé un plan de deux ans pour le transformer au poste de président.

Patrick est un leader naturel et nous a permis d'attirer certains des meilleurs talents de l'industrie. Aujourd'hui, il supervise directement 25 personnes, ainsi que tous nos employés de restaurant, et il a construit une infrastructure qui peut facilement prendre en charge 250 autres restaurants.

Avec les tâches quotidiennes hors de mon assiette, je peux me concentrer sur ce que je fais bien: la stratégie de croissance, être le visage de l'entreprise, les relations de franchise et suivre nos finances.

Cela ne veut pas dire que la promotion de Patrick n'a pas nécessité une introspection. J'ai utilisé tout l'argent que j'avais dans le monde pour acheter cette entreprise, plus les investissements de la famille et des amis. Ma famille comptait sur moi pour réussir. Si nous échouions et que je contrôlais, au moins je pouvais me regarder dans le miroir et accepter que c'était de ma faute. Mais j'ai réalisé qu'en mettant la bonne personne dans la bonne position, notre argent était en fait plus sûr. C'était une pilule difficile à avaler, mais je suis toujours confiant dans ma décision.

Lisa Firestone

Président et propriétaire

Entreprise: Managed Care Advisors, une société de conseil en avantages sociaux

Stratégie: Firestone a embauché un contrôleur à temps partiel et un directeur financier pour gérer les conseils comptables et financiers.

Résultats: 30 à 40% d'augmentation annuelle des bénéfices à partir de 2008, la même année de ces embauches.

Pendant les premières années après avoir démarré l'entreprise en 1997, j'ai tout fait, de la mise en place des ordinateurs à la comptabilité et à la facturation. J'ai progressivement ajouté une poignée de personnes jusqu'en 2003, lorsque j'ai été amené à faire un projet avec l'armée américaine.

La gestion des contrats du gouvernement fédéral était une énorme opportunité avec le potentiel de faire passer l'entreprise au niveau supérieur. Mais alors que j'étais un expert dans les choses impliquées dans la gestion de mon entreprise jusqu'à ce moment-là, je ne savais rien des marchés publics. Donc, pour mon premier projet fédéral, j'ai travaillé avec un partenaire qui comprenait les écrous et les boulons.

Cela m'a vraiment ouvert les yeux. J'ai réalisé que pour développer cette nouvelle entreprise, je devais me concentrer sur ce que je fais de mieux - la planification stratégique et le développement des affaires - et me fier à des experts et à des conseillers pour certains des autres détails.

J'ai commencé à apprendre à embaucher intelligemment. J'ai fait venir un directeur financier à temps partiel qui m'a dit que je devais m'éloigner de la comptabilité. J'ai embauché un contrôleur à temps partiel mais je ne lui faisais pas confiance au début, alors je l'ai fait travailler sur un système en double pendant un an. Depuis son arrivée en 2008, juste au moment de la grande récession, notre croissance a monté en flèche à un taux de 30 à 40% chaque année.

Au fur et à mesure que j'ai appris quelles sont mes forces, je regarde maintenant chaque employé sous un jour différent. Même si tous mes 45 travailleurs sont formidables, cela ne signifie pas qu'ils sont dans la bonne position. Je ne suis donc pas timide pour les déplacer vers des rôles où leurs compétences sont mieux utilisées.

J'ai dû apprendre à déléguer - et je suis devenu très bon dans ce domaine. Mais je demande à mes employés de me tenir informé. Tant que je sais ce qui se passe, je suis cool. Mais quand je commence à me sentir déconnecté, j'ai envie de refaire le truc d'hélicoptère. Pour cette raison, je garde toujours la porte de mon bureau ouverte.

Ben Sayers

Fondateur et PDG

Busines: VoIP Supply, un détaillant en ligne de matériel de communication

Stratégie: Après des années de délégation et des responsabilités croissantes, Sayers a été promu au sein d'un président / directeur financier.

Résultats: Le transfert a permis à Sayers de se plonger dans la construction d'une entreprise complémentaire.

J'ai commencé l'approvisionnement VoIP en 2002 et embauché Paula Griffo comme notre contrôleur cinq ans plus tard. Elle a fait un excellent travail pour nous aider à traverser la récession. Au cours de ces années, elle a pris de nombreuses décisions financières très importantes qui m'ont prouvé qu'elle est vraiment compétente et garde l'entreprise à cœur, ainsi que nos clients et nos employés.

Au cours de ces années, j'ai beaucoup appris sur moi en tant qu'entrepreneur - je sais maintenant que je suis beaucoup plus une personne en démarrage qu'une personne en croissance. Je suis très bon pour bâtir une entreprise, mais je perds le sentiment d'urgence nécessaire pour maintenir la croissance. J'ai commencé à voir que l'entreprise quittait l'entreprise sur la table parce que je me concentrais sur les opérations quotidiennes et non sur de nouvelles transactions. Paula est bien meilleure à cet égard.

Il y a deux ans, nous avons commencé un processus de transfert pour promouvoir Paula au poste de présidente et directrice financière. Je lui ai donné les moyens de prendre des décisions financières de plus en plus importantes et je lui ai demandé de me dire «non» beaucoup; J'ai tendance à être super optimiste et elle a tendance à être super pratique.

Grâce à son bon sens, nous sommes sortis d'un mauvais bail, nous nous sommes débarrassés de près d'un million de dollars de dettes et avons été rentables pendant trois années consécutives. De plus, elle joue un rôle beaucoup plus visible et axé sur le leadership dans lequel elle peut être plus responsable de la gestion directe, de la réalisation des objectifs et des décisions d'achat - des tâches qui ne sont pas de mon mieux. Cela me libère pour me concentrer sur ce que je suis bon: bâtir de nouvelles affaires.

Il n'y a pas longtemps, j'ai pu déplacer mon espace de travail du rez-de-chaussée de notre bureau vers l'entrepôt, où je peux me concentrer sur les activités de service que j'ai démarrées il y a quelques années. Nous recevons de nouveaux clients de matériel chaque jour, et ils ont tous besoin de services, mais allaient ailleurs pour l'obtenir. Notre entreprise de services boitait car je n'y accordais pas assez d'attention. Maintenant je peux.