C'est une entreprise familiale

Les grandes entreprises familiales partagent certains traits: la fidélité au sein de l'équipe, la vigilance et la compétitivité dans leurs domaines. Ceux qui passent avec succès d'une génération à l'autre ont un sentiment de cohésion car, au fond, les membres de la famille se soucient vraiment les uns des autres et peuvent traverser les moments difficiles. Ils ont trouvé des moyens de gérer les conflits - pas toujours de les résoudre, mais de les gérer. Ils ont également trouvé des moyens de prendre des décisions en cas de divergence d'opinion. Pourtant, de véritables écueils se cachent.

Le plus grand défi est d'être isolé du monde extérieur, explique Ted Clark, directeur exécutif du Center for Family Business de la Northeastern University. Un autre est le problème des limites - mélanger la famille et l'entreprise, de sorte qu'ils prennent des décisions commerciales basées sur les problèmes familiaux et vice versa, explique Jane Hilburt-Davis, consultante en affaires familiales, présidente de Key Resources, basée à Boston.

Le gain pour les entreprises familiales qui peuvent le faire, cependant, peut être formidable. «Lorsqu'une entreprise familiale fonctionne bien, vous ne pouvez pas la battre», explique Clark de Northeastern, qui considère les sociétés cotées en bourse en raison de leurs horizons à court terme. Les entreprises familiales «se rassemblent pour les bonnes raisons, et ce n'est pas un gain de 13 semaines. C'est pour le bien de la famille. C'est bon pour les employés, c'est bon pour la communauté et c'est à long terme. «C'est vraiment difficile de rivaliser avec eux. Vous pensez à une entreprise qui dit: je vais toucher mon salaire l'année prochaine, ou je vais toucher mon salaire à la prochaine génération. »

Alors, comment éviter les pièges? Voici quelques clés:

N'OUBLIEZ PAS: VOUS AVEZ DEUX OREILLES ET UNE BOUCHE.

Utilisez-les proportionnellement, explique le consultant en entreprise familiale Paul Karofsky. Il était PDG de troisième génération de l'entreprise de papier peint de sa famille avant de la vendre et a finalement aidé à lancer le Center for Family Business de l'Université Northeastern. La communication est essentielle, selon lui et d'autres experts. Bien que les membres de la famille proche aient tendance à avoir une idée de la pensée de l'autre qui n'existerait pas parmi les partenaires commerciaux qui ne sont pas liés, il est essentiel qu'ils s'entendent sur les questions commerciales, plutôt que de supposer qu'ils connaissent les opinions de chacun.

«Vraiment, la leçon est: Améliorez vos capacités d'écoute. Utilisez des techniques d'écoute active », explique Karofsky, aujourd'hui directeur du Transition Consulting Group à Palm Beach Gardens, en Floride, et membre du conseil d'administration du Family Firm Institute.

Au cours des conversations, notre énergie a tendance à se concentrer principalement sur nous-mêmes et sur nos propres réponses au lieu de comprendre ce que l'autre personne dit réellement, dit Karofsky. «Mais ce que nous devons dire, c'est: c'est OK de prendre du temps. C'est bon d'écouter. Pour moi, c'est absolument vital. »

LUTTER CONTRE L'ISOLATION EN DEMANDANT UN CONSEIL D'UN CONSEIL CONSULTATIF D'EXPERTS.

"Je ne pense pas que vous puissiez nommer une entreprise familiale prospère à long terme - et par succès, je veux dire de n'importe quelle substance - qui a eu la longévité et n'a pas utilisé un conseil consultatif", dit Clark. «Vous avez besoin d'une perspective extérieure. C'est le piège commun. "

Pas de copains de golf, ni votre avocat, ni votre comptable - ils n'appartiennent pas au conseil consultatif. (Vous payez déjà les deux derniers conseils, dit Karofsky. De plus, ils ne recommanderont jamais de se tirer eux-mêmes.)

Pensez aux facteurs de réussite essentiels pour votre entreprise, puis choisissez des experts impartiaux dans ces domaines pour siéger à votre conseil consultatif, explique Karofsky. Exemple: vous dirigez un restaurant. La nourriture est un facteur critique de réussite. d'autres sont la réglementation gouvernementale, la commercialisation et la localisation (immobilier). «Une fois que vous maîtrisez les facteurs de réussite critiques, vous allez ensuite chercher les meilleurs et les plus brillants qui ont les connaissances, les compétences et l'expérience dans ces domaines», explique Karofsky.

Le conseil consultatif ajoute des connaissances, des compétences et une expérience qui vont au-delà des membres de la famille. Vous avez besoin de gens qui diront la vérité parce qu'ils n'ont rien à perdre. «Sinon, vous vous retrouvez dans une situation où le roi n'a pas de vêtements. Tout le monde a peur de dire la vérité parce qu'il ne veut pas couper le fond de sauce », dit Clark. "Vous devez avoir autour de vous des gens en qui vous pouvez avoir confiance pour vous dire ce qui est dans votre meilleur intérêt, pas le leur."

Les membres du conseil consultatif sont généralement rémunérés pour leur temps. Karofsky recommande un montant au prorata équivalent au salaire du PDG.

CRÉER UN PLAN STRATÉGIQUE.

La planification stratégique signifie la création d'un plan d'action qui, selon Hilburt-Davis, devrait envisager des questions telles que: Où va l'entreprise? Quels sont les objectifs? Comment allons-nous y arriver? Qui fera quoi? Quels sont les délais?

La planification stratégique est particulièrement critique lorsqu'il y a une transition de leadership parce que, selon Karofsky, "si vous ne savez pas où va l'entreprise, comment savez-vous ce que l'on attend du prochain leader pour y arriver?"

GÉRER LES CONFLITS EN FAISANT CECI…

Une certaine quantité de conflits est saine. Les entreprises ont besoin d'opinions diverses. L'astuce consiste à gérer les conflits. Et vous pouvez le gérer, dit Karofsky, en gérant les attentes. Il y a deux éléments clés à cela: 1) Anticiper la réaction de quelqu'un d'autre. Si vous ne parvenez pas à anticiper la réaction de quelqu'un d'autre avant de dire quelque chose qui peut être volatil ou capricieux, alors ne vous contentez pas de le dire. 2) Anticipez les conséquences. «Je pense que nous allons ensuite essayer de donner à l'autre personne le bénéfice du doute. Avec un peu de chance, »dit Karofsky, « nous pouvons minimiser les conflits. »

Dans les entreprises familiales, «les relations sont plus tendres et plus profondes et les conséquences sont plus importantes», dit-il. Par exemple, si vous êtes impoli envers quelqu'un au supermarché ou dans une autre voiture sur l'autoroute, c'est une chose, mais si vous êtes impoli envers votre sœur, elle est blessée. «Il y a beaucoup plus en jeu. Les conséquences sont plus importantes. »

RÉSISTANT À L'URGENCE DE SE DÉPLACER VERS UNE SOLUTION.

Cela vous décrit-il? Chaque fois que vous voyez un problème, vous essayez de le résoudre instantanément. Résistez à cette envie, dit Karofsky. Essayez plutôt de comprendre ce qui se passe réellement. Lorsque vous entendez parler d'un problème, pensez: Qu'est-ce qui a causé cela? Alors, qu'est-ce qui a causé ça? Continuez à décoller en essayant de comprendre la cause. Explorez ensuite les options et parlez de solutions. «C'est comme éplucher un oignon», dit Karofsky, «en essayant d'atteindre la profondeur et la substance, le cœur».

COALESCE COMME UNE FAMILLE, TELLE QUE EN RACONTRANT DES HISTOIRES À DES RÉUNIONS DE FAMILLE PÉRIODIQUES.

Les histoires des générations actuelles et passées sont le moyen de faire passer le message aux jeunes sur les valeurs, dit Karofsky.

Il racontait souvent à ses enfants au sujet du 1er mars 1959: «Je me suis réveillé le matin et ma maison était plus calme que d'habitude quand je suis descendu. Ma maman m'a dit que les affaires de mon père avaient brûlé au milieu de la nuit. C'était un incendie à cinq alarmes. Nous sommes tous montés dans la voiture et sommes descendus pour voir ce qui se passait », explique Karofsky, alors âgé de 16 ans.

Son père était déjà là. L'adolescent a couru pour trouver son père debout en face du feu et griffonner des notes sur un presse-papiers. "Que faites-vous?", A demandé le jeune Karofsky. "Faire des plans pour commander quatre remorques de 40 pieds remplies de papier peint pour remplir l'entrepôt mercredi", a répondu son père. "Mais il a brûlé", a noté l'adolescent surpris. «Eh bien, aujourd'hui c'est dimanche. J'aurai un nouvel emplacement mercredi. Et quand ils seront sur la route, je les appellerai et leur dirai où le livrer », a répondu la réponse, se souvient Karofsky.

Et c'est ainsi que la Northeastern Wallpaper Corp. à Boston a obtenu une nouvelle maison mardi, et l'adolescent y grandira pour y travailler pendant plus de 20 ans, finalement en tant que PDG. Morale: Au lieu d'émettre des commandements secs, racontez des histoires. «Je peux dire à mes petits-enfants de planifier, ou je peux leur raconter cette histoire», explique Karofsky. «L'histoire est indélébile…. C'est ainsi que vous transmettez le message de la planification. »

RÉALISER LES FACTEURS CLÉS D'UNE BONNE ENTREPRISE FAMILIALE SONT… LES BONS FACTEURS D'AFFAIRES.

Une entreprise familiale qui réussit à long terme a un conseil consultatif et un conseil d'administration, dit Clark. Ils communiquent les objectifs de la famille et les objectifs de l'entreprise, et ils dirigent l'entreprise comme une entreprise.

Dire la vérité. C'est plus facile à retenir, dit Karofsky, qui le considère comme l'un de ses principaux éléments essentiels pour une entreprise familiale prospère.

Un défi majeur dans la coalescence en tant que famille consiste à trouver comment minimiser le sentiment de droit de la prochaine génération - «une épidémie brutale dans ce pays aujourd'hui», dit Karofsky. «Il est essentiel d'aider à essayer de minimiser cela. Nous devons en parler et aider nos enfants à comprendre que même si nous leur avons beaucoup donné, c'est leur tour de prendre le relais et leur tour de gagner. »

Une stratégie: ne donnez pas simplement l'entreprise à la prochaine génération. Il est «très important» que le transfert implique une combinaison d'un achat par la jeune génération et d'un cadeau, dit-il. «Il existe deux types de propriété - il y a une propriété matérielle et une propriété émotionnelle. La propriété émotionnelle peut venir dans un sens beaucoup plus profond », explique Karofsky, « lorsqu'elle est gagnée ».

Chez Reynolds 'Garage & Marine, qui a récemment fêté ses 150 ans, le président de la cinquième génération, Gary Reynolds, dit un secret à la longévité de son entreprise depuis ses origines de 1859 dans la construction de voitures jusqu'à aujourd'hui la vente et la réparation de voitures à Lyme, dans le Connecticut, est la suivante: chaque génération successive a eu pour acheter l'entreprise de la précédente.

«Pas que mon père ou l'un des autres ne m'ait pas donné ou aidé à en faire une partie. Mais c'était une transaction, pas un cadeau », explique Reynolds, 65 ans, dont les trois enfants travaillent au garage. «J'ai payé à mon père 2 412, 55 $ par mois pendant plus de mois que je ne veux l'admettre. Je pense que c'est une raison pour laquelle cela a fonctionné - au moins, vous devez travailler pour cela. »