Comment: gérer une entreprise familiale

Gérer une entreprise peut être difficile. Les familles peuvent être difficiles. Mais lorsqu'elles fonctionnent correctement, les entreprises familiales peuvent connaître un succès incroyable, tant sur le plan personnel que financier, explique Michael Mazzarino, associé fondateur de The SCA Group, un cabinet de conseil en affaires à Boca Raton, en Floride. La clé est de fixer des règles pour garder les problèmes personnels de côté.

«Il s'agit toujours de séparer les relations personnelles des rôles commerciaux», explique Mazzarino. "Les problèmes se glissent lorsque le groupe de personnes qui sont assis autour de la table de Thanksgiving sont également le PDG, le comptable et le directeur des ventes."

Pour naviguer en péril lors de la gestion d'une entreprise avec des proches, tenez compte des recommandations suivantes:

1. Ne présumez pas que de bonnes relations familiales se traduisent automatiquement par de bonnes relations commerciales, déclare Peter Johnson, directeur de l’Institute for Family Business de la University of the Pacific Eberhardt School of Business de Stockton, en Californie. «Les gens pensent que vous devez famille d'abord, mais ce n'est pas le cas », dit Johnson. «Si vous ne prenez pas soin de l'entreprise, l'entreprise ne peut pas prendre soin de la famille.»

2. Définissez clairement le rôle de chaque personne et obtenez-le par écrit, ainsi qu'un plan de relève. «Traitez ces relations familiales comme vous le feriez pour tout autre partenaire commercial», déclare Johnson.

3. Établissez des réunions hebdomadaires où les affaires personnelles sont mises de côté et tout le monde part avec une tâche concrète. «Il doit y avoir un programme strict», dit Mazzarino. «Cela permet à la direction de gérer.»

4. Lorsque vous envisagez d'amener un fils ou une fille dans l'entreprise, faites-le progressivement - introduisez-le de manière informelle lorsqu'ils sont jeunes, puis avec des emplois à temps partiel établis. «Cela donne à la jeune génération un vrai sens de l'entreprise, tandis que le parent peut évaluer ses compétences et son éthique de travail», explique Johnson.

5. N'ayez pas peur de faire appel à des consultants. Des professionnels externes peuvent être utiles pour établir des politiques au jour le jour et des plans de succession à long terme, et pour résoudre les conflits.

6. Évitez que quiconque se présente directement à un membre de sa famille. «Il y a alors moins de chances que les ordres, les critiques et les éloges deviennent personnels», explique Johnson. «Sinon, quand un père dit à son fils adulte de nettoyer l'atelier, tout ce que le fils entend, c'est« Nettoyez le sol de votre chambre ». "

7. De nombreuses petites entreprises exigent que les nouveaux arrivants aient un diplôme d'études supérieures ou une expérience extérieure. D'autres précisent qu'un parent doit avoir obtenu des critiques exemplaires ou un certain nombre de promotions avant de se qualifier. «Le membre de la famille est confiant d'avoir obtenu le poste», a déclaré Johnson. «Et les autres employés les respecteront davantage.»

Fondatrice de Gloria Shulman

Entreprise: CenTek Capital Group, une société de financement immobilier à Beverly Hills, en Californie.

Relations: Son Curtis Cohen, désormais associé, est dans l'entreprise depuis 15 ans.

À emporter: Ayez un plan d'urgence en cas de crise familiale.

J'ai commencé cette entreprise il y a 30 ans et Curtis a grandi en entendant parler du marché immobilier. Après avoir obtenu son diplôme en droit, il a voulu travailler avec moi plutôt que dans un cabinet d'avocats. Je savais que nous avions la même philosophie d'entreprise, pour traiter tout le monde équitablement, facturer des frais réalistes et être mesurés en termes de prise de risque. Cela ne fonctionnerait pas si l'un de nous recherchait l'or. Curtis a toujours été généreux avec les gens, personnellement et professionnellement. Je savais que ça marcherait.

Il a commencé comme agent de crédit et a progressivement développé ses propres affaires. Il a réussi à attirer de plus jeunes clients en réseautant lors d'événements auxquels je n'assisterais pas normalement. Nous nous complétons bien.

Mais parfois, les rôles familiaux se glissent. Récemment, nous avons tenté une transaction très compliquée qui, selon Curtis, n'était pas réalisable en raison de nombreux problèmes. Je voulais l'essayer parce que le jeune couple impliqué était charmant et ils voulaient tellement la maison. J'ai triomphé parce que j'étais la mère et ça s'est retourné contre moi. L'accord n'a pas abouti, et même si les acheteurs potentiels ont été informés que c'était loin, ils pensaient que nous n'avions pas réussi. Curtis avait raison.

Le plus grand défi auquel nous avons dû faire face était il y a cinq ans lorsque Curtis est tombé très malade du cancer. Il est sorti de nulle part et c'était vraiment la vie et la mort. Il a été incapable de travailler pendant plusieurs mois, et bien plus encore lorsqu'il n'a pu travailler qu'à temps partiel. Je suis intervenu et ai repris sa moitié du leadership, déléguant autant que je le pouvais, mais les transactions sont si complexes que la plupart du travail est tombé sur moi. Je travaillais 24 heures sur 24 tout en faisant face au stress émotionnel d'avoir un fils malade - un avec une femme et cinq enfants qui dépendent de notre entreprise. Avec le recul, une partie du stress aurait pu être évitée si nous avions un personnel non apparenté à un niveau élevé - quelqu'un sur qui nous pouvions compter pour exécuter des transactions compliquées. Je souhaite également qu'il y ait eu une documentation de tous les projets et contacts de Curtis, ce qui aurait rendu son absence plus facile à gérer.

Chaque jour, j'entre dans le bureau maintenant, je remercie Dieu qu'il soit en rémission, et les affaires sont de retour à la normale. Il est difficile d'avoir une séparation totale du travail et de la famille.

Kat Bouchard Copropriétaire

Entreprise: CROP Hair Boutique à Red Deer, Alberta

Relations: Copropriétaire avec son mari, Aaron. À emporter: La séparation du travail et de la maison est la clé.

En 2009, nous venions de nous marier et nous sommes installés dans la région lorsque nous avons acheté un salon délabré et l'avons refait. Aujourd'hui, notre chiffre d'affaires brut de 500 000 $ a été récemment élu favori des lecteurs d'un magazine local.

Nous sommes si proches en tant que couple, mais nous avons des antécédents professionnels et des types de personnalité différents que nous devons apprendre à tempérer. Mon mari, Aaron, est styliste depuis 18 ans, alors que mon expérience est la gestion de vente au détail. Je suis plus impulsif. S'il y avait un problème avec l'inventaire, ma tendance était d'en parler immédiatement, même s'il était avec des clients. Nous avions tous deux tendance à prendre les choses en main et à nous énerver.

L'autre problème était que nous devenions tellement enthousiasmés par les idées pour l'entreprise et que nous restions debout toute la nuit à en parler. Nous avons maintenant un enfant de 2 ans et n'avons tout simplement plus cette énergie.

La solution a été d'avoir une réunion le mercredi matin - nous deux seulement - où nous ne parlons que des affaires. Nous économisons les problèmes de travail pour cette discussion en milieu de semaine. À la maison, nous nous concentrons sur notre famille et sur les autres.

Nous établissons également des rôles commerciaux clairs les uns pour les autres. Je m'occupe des étalages en magasin, je commande des fournitures et je m'occupe de certains des problèmes plus délicats liés aux ressources humaines. Aaron gère le personnel en termes de traitement et de performance des clients.

Nous aimons passer du temps ensemble, et la meilleure façon de le faire est d'intégrer notre vie familiale et professionnelle. En dessinant des lignes et en établissant des rôles au salon, nous pouvons être plus présents les uns avec les autres et avoir le temps de nous concentrer sur notre enfant. Cela nous rend également plus heureux, ce qui favorise un meilleur environnement de travail. Les gens disent que nous dégageons beaucoup d'énergie lorsque nous travaillons ensemble.

PDG de Lowell Hawthorne

Activité: Golden Krust Caribbean Bakery & Grill, Bronx, NY franchiseur de boulangeries de style jamaïcain et fabricant de produits distribués dans 12 000 supermarchés

Relations: Actuellement, 19 membres de la famille travaillent dans l'entreprise, qui emploie 1 600 personnes.

À emporter: embaucher des membres de la famille pour les rôles qui correspondent à leurs compétences.

Lorsque j'ai lancé cette entreprise en 1989, il y avait sept membres de la famille, dont ma femme, mes frères et sœurs et leurs conjoints. Le financement a été difficile, j'ai donc vraiment dû exprimer ma vision de l'entreprise à ma grande famille et les inciter à prendre des hypothèques sur leurs maisons et à emprunter de l'argent à des amis pour amasser les 107000 $ nécessaires pour la faire démarrer. Cela a ouvert la voie à la croissance de l'entreprise.

Nous avons certainement eu nos défis. Une chose que j'ai apprise est de placer les membres de la famille dans des rôles qui leur conviennent. Je n'aime pas le népotisme et je crois que tout le monde devrait gagner sa vie. C'est important pour le moral de tous les employés.

Un de mes frères était mécanicien de longue date pour Ford Motor Co. et très bon dans ce domaine. Aujourd'hui, il est actionnaire et répare l'ensemble de nos machines. Je ne lui ai pas donné de poste de direction car ce n'est pas sa force. De même, le début de carrière de ma femme a été aide administrative et aujourd'hui, elle est notre directrice des ressources humaines. Mon frère est vice-président des ventes et ma sœur est vice-présidente de l'immobilier. D'autres frères et sœurs gèrent des magasins de détail, car c'est là qu'ils excellent.

Il y a eu de nombreux incidents au cours desquels des membres de la famille ont dû être licenciés. Bien sûr, c'est une situation difficile, et cela ne se produit qu'après avoir eu de nombreuses opportunités. Parfois, il s'agit de trouver de nouveaux rôles pour les gens. Par exemple, mon frère avait été vice-président de la fabrication et a supervisé 100 magasins. Lorsque cela n'a pas fonctionné, nous l'avons proposé de superviser un nouveau concept de mini-boulangerie que nous lançions avec 10 magasins en Floride, et cela s'est avéré mieux adapté.

J'ai appris à la dure que vous ne pouvez pas payer les membres de la famille plus que les autres employés et que vous devez payer le taux du marché. Mon fils est actuellement à la faculté de droit et se joindra à nous en tant que droit des sociétés lorsqu'il obtiendra son diplôme. Il sera payé au tarif en vigueur. Sinon, tout le monde finirait par ressentir du ressentiment, ce qui n'est pas bon pour l'entreprise ou la famille.