Gardez une approche classique de votre marque

Fred Gehring, le responsable mondial de Tommy Hilfiger, est né et a grandi aux Pays-Bas, formé aux subtilités du marché européen et dirige aujourd'hui une multinationale résolument tournée vers la croissance mondiale. De ces éléments matériels, il a émergé avec une compréhension incomparable de la façon de protéger et de développer une marque - une marque entièrement américaine.

Ce n'était pas un petit tour. Gehring, maintenant âgé de 59 ans, a commencé son implication avec «Tommy» en 1996. Cette année-là, il a lancé en Europe ce qui avait été l'une des marques américaines chauffées à blanc des années 1980, apportant aux rajeunissements signature Hilfiger des classiques décontractés tels que les blazers et les chinos au Vieux monde. Mais alors que la société prospérait en Europe, certaines décisions initialement fructueuses aux États-Unis portaient les germes de problèmes à long terme, et chez eux Hilfiger s'effondra.

Finalement, les succursales se sont croisées sur les organigrammes: de 1999 à 2009, Hilfiger aux États-Unis a vu ses ventes chuter de plus de 1, 5 milliard de dollars à un peu plus de 700 millions de dollars, tandis que les ventes en Europe augmentaient régulièrement pour atteindre 1, 13 milliard de dollars. En 2006, Gehring a également pris le contrôle de la branche américaine de Hilfiger et, en 2010, les ventes aux États-Unis augmentaient pour la première fois depuis plus d'une décennie.

Cette année-là, Phillips-Van Heusen (PVH) a acquis Hilfiger, et après quelques remaniements au sommet des organisations, Gehring est maintenant prêt à devenir le président de Tommy Hilfiger et vice-président de PVH Corp. Il a parlé à SUCCESS au magasin phare de Hilfiger sur la Cinquième Avenue à Manhattan.

Q: Beaucoup de gens ont oublié la popularité de Tommy Hilfiger lors de ses débuts au milieu des années 80 et au début des années 90. Et alors, qu'est-il arrivé?

R: Entre le milieu et la fin des années 1990, le style preppy a fait son apparition sur les marchés urbains. Tommy était particulièrement populaire et nous avons conçu ce style urbain (jeans baggy, etc.) qui a encore plus de succès. En conséquence, la marque a explosé et s'est très bien vendue, et le cours de l'action a également explosé. Mais ironiquement, ce succès a créé des problèmes. Tommy a perdu sa crédibilité en tant que marque preppy. Les consommateurs choisissent souvent une marque pour aider à signaler au monde qui ils sont ou qui ils veulent être, et lorsque la marque cesse d'être un signal fiable, vous avez un problème. Vous pouvez passer de tout le monde portant vos vêtements à personne ne portant vos vêtements étonnamment vite.

Q: Mais vous n'aviez pas ce problème en Europe.

R: Non. En 1996, lorsque nous avons lancé la marque à l'étranger, nous avions le choix: positionner la marque en tant que tenue de ville ou telle qu'elle avait été créée à l'origine - cool américaine classique et preppy. Nous avons choisi ce dernier, qui était franchement l'alternative la plus difficile. Ce n'était pas un choix facile, car l'argent à gagner à court terme était considérable.

Tommy Hilfiger et d'autres membres du groupe de gestion américain à l'époque surfaient sur cette vague de succès et appréciaient le coup d'adrénaline, alors ils nous ont encouragés à monter à bord. Mais nous ne pensions pas que c'était une bonne stratégie pour le marché européen. Nous avons senti que l'usure de la rue connaîtrait quelques années de succès, puis s'épuiserait. Nous avons préféré le long terme. Cela nous a laissé dans la situation inhabituelle d'essayer de positionner une marque américaine en Europe qui en Amérique n'avait plus cette position.

Q: Comparé à la lutte en Amérique, le succès en Europe, avec, finalement, la réanimation de la marque classique, est assez unique. Quelles leçons avez-vous apprises?

R: D'abord et avant tout, ne perdez pas de vue les principes fondamentaux. C'était une aubaine lorsque le marché urbain américain s'est accroché au look preppy, mais l'attraction était temporaire. Notre marque est un classique américain classique; nous le perdons de vue à nos risques et périls.

La deuxième clé est de prêter une attention particulière à ce que veulent les consommateurs. Lorsque nous avons lancé Tommy en Europe, nous avons appris que l'Europe n'est pas un marché mais 30. Le client espagnol a des goûts différents, des habitudes d'achat différentes, des préférences de crédit différentes; le client français aura une attente différente de la façon dont le tissu d'une veste devrait se sentir; aucun ne pourra expliquer la différence, mais ils s'attendent à la ressentir. La façon dont un vendeur aborde un client, le ton de la voix - les différences sont nombreuses et subtiles. En Italie, le client préfère généralement un plan de paiement qui prendra plusieurs mois; en Allemagne, le client aime bénéficier d'une remise pour paiement anticipé en espèces.

Q: Il faudrait beaucoup de gens talentueux pour reconnaître toutes ces différences. Comment tirez-vous le meilleur parti de vos dirigeants?

R: Libérez-les. Vous pouvez gérer une organisation de haut en bas, avec des contrôles très stricts. Je préfère trouver des personnes très motivées et leur déléguer un haut degré d'autonomie. Nous maintenons des freins et contrepoids très efficaces, afin que personne ne puisse s'enfuir avec l'entreprise, mais tant que les gens restent généralement sur la même longueur d'onde, nous encourageons les gens à être créatifs, à avoir de nouvelles idées, à faire de nouveaux travaux. Il y a donc une certaine inefficacité dans la façon dont nous faisons les choses, mais le coût de cela est plus que compensé par ce que nous gagnons à avoir des cadres hautement motivés et entrepreneuriaux.

Au-delà de cela, vous pouvez également prendre des mesures pour empêcher les gens de glisser trop profondément dans leurs zones de confort. La stabilité et l'expérience sont des atouts extrêmement précieux dans une organisation, mais vous devez vous prémunir contre la pérennité. Transférer un cadre d'une gamme de produits à un autre ou d'un pays à un autre peut être très revigorant.

Q: Qui était le meilleur patron que vous ayez jamais eu et qu'avez-vous appris de cette personne?

R: Sans aucun doute, Silas Chou, l'homme d'affaires basé à Hong Kong qui a acheté Tommy au bailleur de fonds d'origine de l'entreprise, Mohan Murjani, en 1989. Il possède maintenant un gros morceau de l'entreprise de Michael Kors. J'ai tellement appris de lui, surtout sur la façon de traiter les gens.

Silas est incroyablement riche, mais il manque complètement d'attitude, et j'ai essayé non seulement d'imiter cela, mais d'embaucher des gens qui ont la même qualité. L'attitude est surfaite; cela empêche en fait de faire avancer les choses. Ce qui fonctionne, c'est l'ouverture, la transparence et l'intégrité - une intégrité honnête qui vient du cœur, pas une fausse intégrité qui sort d'un manuel.