Histoires de startups: Fedex, Amazon et Martha Stewart Living

Les entrepreneurs qui réussissent se démarquent.

Qu'ils poursuivent une passion singulière ou un désir ardent de créer, les meilleurs entrepreneurs recherchent toujours l'amélioration, embrassant le changement et apprenant de l'échec autant que du succès. Les lions de l'entrepreneuriat se trompent comme le reste d'entre nous, mais ils ont également une confiance obstinée et une incroyable capacité à s'adapter, à survivre et à prospérer face aux peurs communes. Considérez ces débuts moins que propices:

• Un professeur d'économie de Yale a déclaré à un jeune Fred Smith que son mémoire, basé sur une idée pour une entreprise qui garantirait une livraison de nuit dans les grandes villes américaines, était stupide et a donné à Smith une note inférieure à son travail.

• Des critiques et des conseillers ont déclaré à Jeff Bezos que la gamme de produits offerte par son site Web de démarrage d'Amazon.com était trop large et n'était pas économiquement viable.

• Naysayers a chanté que personne ne s'asseyait devant la télévision pour regarder Martha Stewart, une perfectionniste pointilleuse, sur l'ABC du style. Une chose que Smith, Bezos et Stewart ont partagée est qu'ils ont regardé au-delà des craintes potentiellement paralysantes pour se concentrer sur la progression de leurs entreprises.

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Fred Smith sait comment livrer et évoluer. Alors que de nombreux entrepreneurs de manuels possèdent des compétences en gestion qui ne conviennent mieux qu'à la phase de démarrage d'une entreprise, la capacité de Smith à adapter et à intégrer la mission de son entreprise au cours de plus de 35 années rapides, compétitives et turbulentes fournit des informations précieuses aux entrepreneurs d'aujourd'hui.

Pilote amateur, Smith s'est enrôlé dans le Marine Corps après avoir obtenu son diplôme de Yale et a effectué deux tournées au Vietnam, gagnant deux Purple Hearts. Il cite souvent la formation au leadership et au travail d'équipe qu'il a reçue des Marines comme partie intégrante de son succès.

Découragé par le professeur de Yale qui avait soutenu que peu de gens paieraient une prime pour une livraison le lendemain, à la sortie de Smith de l'armée, il est revenu à l'idée qui a presque à lui seul changé la façon dont les affaires sont menées. Bien que la livraison de fret en 24 heures soit courante aujourd'hui, en 1971, c'était presque impensable. Smith a pris une participation majoritaire dans une entreprise de maintenance d'aéronefs, a bricolé des fonds de capital-risque avec son héritage, et en 1973 a lancé Federal Express Corp. (Le nom vient de sa tentative infructueuse d'obtenir un contrat pour envoyer des chèques d'un endroit à un autre pour le système bancaire de la Réserve fédérale.)

"Les gens pensaient que nous étions des bananes", a déclaré Smith au New York Times en 1979. "Nous étions trop ignorants pour savoir que nous n'étions pas censés être en mesure de faire certaines choses."

L'ignorance est devenue un bonheur. Federal Express est devenue la première entreprise américaine à réaliser un bénéfice de 10 milliards de dollars et la première entreprise de services à remporter le Malcolm Baldrige Award, la référence américaine pour les entreprises exceptionnelles.

Le voyage n'était pas manuel à certains moments: les histoires sont légion, comme les premiers conducteurs de Federal Express fouillant dans leurs propres poches pour payer l'essence de leurs camions et un Smith à court d'argent volant à Las Vegas pour jouer aux tables de blackjack (aurait-il câblé les 27 000 $ qu'il a regagnés à l'entreprise). Plus fondamentalement, une philosophie de base de Smith, PSP, a conduit au succès de FedEx: les gens, le service, le profit. La croyance de Smith est que les trois concepts fonctionnent en cercle, chacun soutenu par les autres. Il était accessible à ses employés et clients. Une doctrine d'équité a été fixée sur le mur de chaque propriété FedEx alors qu'il construisait une communauté d'esprit dur qui favorisait la prise de risques. Smith insiste sur le fait qu'un traitement équitable inspire la fidélité à l'entreprise et que la fidélité à l'entreprise est toujours payante.

"Je pense qu'il est malheureux que dans une certaine mesure le mot" entrepreneur "ait pris la connotation de joueur", a déclaré Smith au milieu de la croissance de l'entreprise. «Je ne le vois pas du tout de cette façon. Plusieurs fois, agir ion n'est pas la voie la plus risquée. Le chemin le plus risqué est l'inaction. »

En 1988, Federal Express a acheté un transporteur de fret international et est devenu mondial. En 1994, il a changé son nom pour FedEx. La concurrence a été et continue d'être féroce, mais FedEx est la cheville ouvrière de la révolution des livraisons juste à temps.

Smith n'est pas sans ses intérêts secondaires, selon ses conditions. Bien qu'il n'ait aucune implication au quotidien, il a aidé pendant plus de 10 ans à financer Alcon Entertainment, le groupe de production cinématographique fiscalement prudent, qui a réalisé des projets tels que The Blind Side, lauréat d'un Oscar en 2009 .

«J'ai très rarement vu une entreprise ou une entreprise d'envergure qui se déroule en ligne droite», dit-il. «Il y a des zigs et des zags, des victoires et des défaites, et vous devez être poussé par cette conviction que ce que vous faites est bien et ce que vous faites est important, et pour y persévérer.»

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Lorsque Jeff Bezos a annoncé qu'Amazon.com Inc. pliait les Zappos Inc. à croissance fulgurante dans son organisation via un échange de titres en 2009, il a publié une vidéo sur Internet dans laquelle il a discuté de «tout ce que je sais, et c'est une liste restreinte». bref sermon informel répandu sur le Net comme une traînée de poudre; il en disait aussi autant sur le succès fructueux d'Amazon que sur les raisons pour lesquelles l'entreprise était intéressée par Zappos.

"La première chose que je sais, c'est que vous devez être obsédé par les clients", commence Bezos, 46 ans. «Je peux vous dire que nous le faisons depuis le tout début, et c'est la seule raison pour laquelle Amazon.com existe aujourd'hui sous quelque forme que ce soit. Nous avons toujours mis les clients en premier. Lorsque nous avons le choix entre obséder sur les concurrents et obséder sur les clients, nous sommes toujours obsédés par les clients. »

Cette obsession a aidé à changer la façon dont les gens interagissaient avec Internet et c'est pourquoi Amazon est l'un des rares pionniers à continuer de prospérer.

Après avoir obtenu un diplôme en informatique et en génie électrique de l'Université de Princeton, Bezos a travaillé chez Fitel, une start-up créant un réseau de commerce international; au Bankers Trust, où il a atteint le niveau vice-présidentiel; et chez DE Shaw, une entreprise spécialisée dans le développement d'applications informatiques pour le marché boursier. Après avoir découvert que l'utilisation du néophyte sur le World Wide Web augmentait de 2 300% par an, il a étudié méthodiquement les 20 principales entreprises de vente par correspondance, en tenant compte de ce qui était logique pour la transition vers le Web.

Il a opté pour les livres pour un certain nombre de raisons, notamment que les principaux grossistes en livres avaient déjà établi des listes électroniques de leur inventaire. En 1995, Bezos a ouvert Amazon.com et a dit à ses centaines de bêta-testeurs de passer le mot. Pas de publicité, pas de presse. En 30 jours, l'entreprise avait vendu des livres dans les 50 États et 45 pays étrangers. Il est devenu un maître de la stratégie de vente incitative, montrant aux clients intéressés par un produit qu'ils pourraient également préférer. Amazon s'est adressé à ses clients par leurs prénoms dans toute correspondance. Aujourd'hui, il est le premier détaillant en ligne, offrant des services que les détaillants traditionnels ne peuvent pas: des prix plus bas, une sélection faisant autorité et une mine d'informations sur les produits.

«La deuxième chose que je sais, c'est - inventer», dit Bezos. «C'est vraiment important d'inventer. Chaque fois que nous avons un problème, nous n'acceptons jamais la pensée «soit-soit»; nous essayons de trouver une solution qui obtienne les deux choses, et qui nécessite souvent l'invention. Vous pouvez inventer votre moyen de sortir de n'importe quelle boîte si vous pensez que vous le pouvez. Ce dont nous parlons, c'est d'inventer au nom des clients - ce n'est pas le travail d'un client d'inventer par lui-même. Vous devez écouter les clients; c'est essentiel. "

Bezos souligne également à quel point il est essentiel de penser à long terme et de ne pas se contenter de lui donner des lèvres. «Je trouve que la plupart des initiatives que nous entreprenons peuvent prendre de cinq à sept ans avant de verser des dividendes à l'entreprise», dit-il. «Ils peuvent commencer à verser des dividendes aux clients tout de suite…. Nous pouvons tolérer d'être mal compris si nous pensons avoir raison, alors nous continuons. Si nous pensons que nous avons tort, si nous sommes critiqués sur quelque chose et que nous pensons que nous avons tort, nous le changeons. Nous le réparons. "

Bezos conclut avec le credo qui continue de le faire avancer: «La dernière chose que je sais, c'est toujours le premier jour. Il y a toujours plus d'invention dans le futur, toujours plus d'innovation client - de nouvelles façons de se focaliser sur les clients. »

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Chaque vie et entreprise commerciale est pleine de rebondissements. Peu de gens le savent mieux que Martha Stewart .

L'histoire du style américain Maven a commencé quand elle a commencé le mannequinat à 13 ans. Elle s'est mariée avant de terminer ses études universitaires et a continué de faire du mannequinat pour payer ses frais de scolarité. Elle a fondé une famille et a ensuite trouvé un certain succès en tant que courtier en valeurs mobilières. En tant que mannequin et courtier, elle a étudié la cuisine qu'elle a rencontrée à travers le monde et a parsemé de questions les chefs des meilleurs restaurants de New York. Ce faisant, elle a préparé le terrain pour son propre empire entrepreneurial.

Règle n ° 1 de Martha: Construisez le succès de votre entreprise autour de quelque chose que vous aimez - quelque chose qui vous est intrinsèquement et sans fin intéressant.

En 1976, elle a exploité les connaissances acquises et ses années de cuisine aux côtés de sa mère et de sa grand-mère pour ouvrir une entreprise de restauration qu'elle exploitait depuis le sous-sol de sa maison du Connecticut. Elle a contribué des articles au New York Times et a été rédactrice en chef de la gastronomie et du divertissement.

Règle n ° 2 de Martha: concentrez votre attention et votre créativité sur les choses de base, les choses dont les gens ont besoin et veulent. Ensuite, cherchez des moyens d'agrandir, d'améliorer et d'améliorer votre grande idée.

Tout en se frottant les coudes lors d'une fête qu'elle a organisée en 1980, la présidente du Crown Publishing Group a demandé à Stewart d'écrire un livre de conseils pour la fête. Entertaining (1982) a été un succès immédiat, se vendant à plus de 625 000 exemplaires. D'autres projets de livres tout aussi réussis ont suivi. Elle a commencé à commercialiser des vidéos pratiques et des CD. Le mastodonte est lancé. Time-Warner a contribué au financement du magazine bimestriel Martha Stewart Living en 1990. En 1988, Time l'a surnommée «la gourou du bon goût». En 1999, Martha Stewart Living Omnimedia a fait son introduction en bourse.

Règle n ° 3 de Martha: en partageant vos connaissances sur votre produit ou service avec votre client, vous créez une connexion profonde qui vous aidera à apprendre comment construire et gérer au mieux votre entreprise.

Les problèmes juridiques qui ont piégé Stewart entre 2002 et 2006 ont mis à l'épreuve sa vie personnelle et professionnelle. Alors qu'elle luttait contre les frais de délit d'initié, la valeur des actions de son entreprise a fait un plongeon, et la marque qu'elle avait passé toute sa vie à construire a été mise en péril.

Elle était à terre mais pas sortie. Ses cinq mois d'incarcération à sécurité minimale suivis de cinq mois d'assignation à résidence l'ont renvoyée à ses racines entrepreneuriales. Stewart a parlé de la façon dont les détenues, sans être intimidées par leur situation, l'ont approchée avec des plans d'affaires pour obtenir son opinion. Après une de ces réunions, elle a commencé à décrire franchement ce qui allait devenir Les règles de Martha: 10 éléments essentiels pour réussir au démarrage, à la création ou à la gestion d'une entreprise (Rodale Books, 2005).

Elle est revenue forte, recentrant son énergie sur le magazine Martha Stewart Living, lançant une ligne de peinture intérieure pour Sears et faisant un retour à la télévision. En 2005, Stewart a rejoint le vétéran de la télé-réalité Mark Burnett pour produire The Martha Stewart Show, une émission de jour similaire et aussi populaire que la précédente, et The Apprentice: Martha Stewart. Sa marque a rebondi.

«Même si des choses sombres peuvent apparaître à première vue, si vous êtes une bonne personne qui fait les choses pour la bonne raison, il y a toujours quelque chose à saisir pour vous aider à continuer ou à recommencer», explique Stewart. «Il n'y a aucun entrepreneur, nulle part, dont le voyage se déroule sans revers ni carrefour.»