Tiré des archives: Jeff Bezos

Tôt ou tard, se développe une sorte de mythe fondateur pour chaque entreprise. Amazon.com se trouve juste être vrai. Plus ou moins.

Le mythe est le suivant: en 1994, à 30 ans, Jeff Bezos est tombé sur un rapport projetant une croissance annuelle du Web de 2 300%. Pour un diplômé de Princeton en génie électrique et en informatique, «ce fut un énorme réveil.» Ainsi, trois mois plus tard, il quitta le poste de plus jeune vice-président directeur de DE Shaw, une société de fonds spéculatifs de Wall Street, et partit vers l'ouest dans un Chevrolet Blazer vieillissant avec sa femme, MacKenzie, au volant et leur Labrador doré à l'arrière. Au moment où ils ont atteint Seattle, il avait écrit la première ébauche d'un plan d'affaires sur son ordinateur portable, retenu les services d'un avocat par téléphone portable et commencé la recherche d'un vice-président du développement. Cinq jours plus tard, ils ont emménagé dans une maison louée dans la banlieue de Bellevue, se sont installés dans le garage, et le tour est joué! Amazon.com, le détaillant en ligne qui se présente comme la plus grande librairie de la Terre, est né.

Rompre avec le passé

Il semble si évident quatre ans plus tard, maintenant qu'Amazon.com est le modèle universel de la vente au détail sur Internet réussie (alias «e-tailing»), son cours en flèche qui élève Bezos, son propriétaire de 41%, à une distance d'environ un milliard de dollars net estimé. vaut. Mais il y a beaucoup plus dans l'histoire, comme vous le découvrez quand vous parlez avec Bezos dans son bureau du centre-ville de Seattle, où les manches de chemises et les jeans ou les kakis sont considérés comme des vêtements de bureau, les deux par quatre soutiennent les vieilles portes en tant que tables et les cadres supérieurs avoir des canapés futon.

Qu'est-ce qui le possédait pour renoncer à un succès et à une sécurité assurés et se lancer dans un domaine entièrement nouveau et non testé?

«J'appelle cela des cadres de minimisation des regrets», dit-il, suivant immédiatement la phrase avec le rire contagieux et contagieux qui est sa marque de fabrique. «Je me suis projeté dans mes 80 ans et j'ai demandé quels regrets j'avais de ma vie. Et j'ai réalisé qu'à 80 ans, je ne me souviendrais probablement même pas de toutes les choses qui semblaient si importantes à ce moment-là, comme renoncer au bonus de fin d'année de Wall Street. Mais je me souviendrais certainement que j'avais ignoré l'émergence d'Internet juste au moment où cela se produisait et me disais que j'étais un idiot. »

The Move West

«J'ai toujours été intéressé par la juxtaposition des ordinateurs et de x, où x est tout ce qui peut être révolutionné par l'informatique», poursuit-il, «et je voulais voir s'il y avait une opportunité commerciale dans ce domaine. Cela signifiait passer à autre chose. »

D'accord, mais pourquoi aller si vite?

«Ce chiffre de 2 300%», dit-il. "C'est énorme. Rien ne pousse généralement aussi vite à l'extérieur d'une boîte de Pétri. Avec ce type de taux de croissance, le sentiment d'urgence devient votre atout le plus précieux. »

Personne ne peut accuser Jeff Bezos de manquer de sens de l'urgence. Son dernier jour de travail à DE Shaw était le 30 juin 1994. Le 5 juillet, il était à Seattle.

Bien sûr, c'était beaucoup plus complexe que cela. Ce que le mythe laisse de côté, c'est un travail acharné. Au cours des trois mois précédents, Bezos avait dressé une liste de 20 produits pouvant être vendus sur le Net, des vêtements aux outils de jardinage, puis avait étudié en détail son top cinq: CDS, vidéos, matériel informatique, logiciels et livres.

«J'ai utilisé toute une série de critères pour évaluer le potentiel de chaque produit, mais parmi les principaux critères figurait la taille des marchés relatifs. J'ai découvert que les livres représentaient un marché de 82 milliards de dollars dans le monde. Le prix était un autre critère majeur: je voulais un produit à bas prix. J'ai pensé que comme c'était le premier achat que beaucoup de gens faisaient en ligne, il devait être de taille non menaçante. Un troisième critère était la gamme de choix: il y avait 3 millions d'articles dans la catégorie des livres et seulement un dixième de ceux des CD, par exemple. C'était important parce que plus le choix était large, plus les capacités d'organisation et de sélection de l'ordinateur pouvaient être mises à profit. »

Au moment où le Moving System de Moishe avait pris tous les effets personnels des Bezoses et les avait empilés dans le camion de déménagement, il savait ce qu'il voulait vendre et comment. Il ne savait simplement pas d'où. Il avait restreint le choix à Portland, Oregon, le côté Nevada du lac Tahoe, Boulder, Colorado et Seattle. Il recherchait un État avec un climat favorable à la taxe de vente, une grande main-d'œuvre de haute technologie et la proximité d'un grand centre de distribution de livres. Comme les quatre candidats étaient dans la même direction générale depuis New York, il a dit à Moishe de se diriger vers l'ouest et de l'appeler sur son téléphone portable le lendemain. À mi-chemin à travers le pays, il a décidé.

Bricolage dans le garage

Cette décision à mi-pays quant à l'emplacement fait partie du mythe. L'année suivante ne l'est pas. C'était l'année où seule une poignée de personnes avaient même entendu parler d'Amazon.com; l'année avant son ouverture en juillet 1995 hors du garage de Bezos; l'année où Bezos et sa femme et trois autres personnes ont travaillé à temps plein sur les relations avec les expéditeurs et les grossistes et sur la collecte de fonds, mais surtout sur le développement de logiciels: "C'était le long coup, le développement de logiciels."

Au cours des premières semaines, ils étaient ouverts aux affaires, Bezos mettait simplement les colis à l'arrière du Blazer et les conduisait lui-même au bureau de poste. Maintenant, quatre ans plus tard, d'immenses demi-bureaux de poste arrivent dans son entrepôt pour être remplis chaque jour. Et la société grimpe en flèche, affichant des taux de croissance pouvant atteindre 74% au cours du trimestre.

Était-ce simplement une question de bonne idée au bon moment? La réponse de Bezos est inattendue: seulement marginalement. «Je pense que les idées sont faciles», dit-il. «C'est l'exécution qui est difficile. Si vous et moi nous asseyions ici pendant une heure et gribouillions sur ce tableau sur le mur, nous pourrions trouver cent bonnes idées. La partie difficile est de les faire fonctionner, et il y a plusieurs éléments clés à cela. »

4 clés du succès

«Premièrement», dit-il, «il y a de la recherche - une évaluation approfondie du marché. Ensuite, et c'est probablement l'élément le plus important, il y a un groupe de personnes talentueux et diversifié. C'est absolument essentiel. Vous les attirez en leur donnant la possibilité de construire quelque chose d'important, d'améliorer la vie des clients et de changer le monde d'une manière fondamentale. Les gens formidables devraient également être propriétaires, et ils le sont grâce à nos généreuses incitations à l'achat d'options d'achat d'actions.

«Un troisième élément clé est la priorisation. Une fois que vous avez la grande vision, vous verrez qu'il y en a des centaines de plus petites, et vous avez besoin de pouvoir faire un triage brutal, pour pouvoir dire: `` Non, nous ne faisons pas ceci, cela, et cette; nous allons nous concentrer exclusivement sur ces trois choses.

«Quatrièmement, et aussi la clé - sa toute clé! - exprime constamment la vision de ce qui doit être réalisé. Vous pouvez avoir les meilleures personnes, mais si elles ne se dirigent pas toutes vers la même vision, cela ne fonctionnera pas. »

Sa vision actuelle? «Notre travail consiste à accélérer l'accès à des choses qui inspirent, éduquent et divertissent.»

Oui, la société a récemment annoncé sa décision d'élargir sa sélection de vidéos et de CD, ainsi qu'une poussée pour accroître sa présence à l'étranger avec l'achat de trois sociétés européennes: Bookpages Ltd et Internet Movie Database au Royaume-Uni et ABC Telebook Inc. en Allemagne. «Les visions changent avec le temps», explique Bezos. «Ils se développent. Et bien que la cohérence soit importante, il est tout aussi important de se rappeler qu'il s'agit d'un marché dynamique et que vous devez évoluer. »

Surtout une fois que vous avez de la concurrence, comme le fait maintenant Amzon.com. Le géant libraire Barnes & Noble a ouvert sa boutique en ligne en mai de l'année dernière, selon des analystes de premier plan, Amazon.com serait bientôt, selon une raillerie qui classe clairement Bezos, "Amazon.toast". En fait, dit Bezos, " l'écart a augmenté plutôt qu'il n'a diminué. Nous sommes passés de 60 millions de dollars de chiffre d'affaires annualisé en mai à 260 millions de dollars à la fin de l'année, et de 340 000 clients à 1, 5 million, dont 58% de clients réguliers - tout cela dans le contexte d'Amazon.toast. Nous réalisons plus de huit fois les ventes de Barnes & Noble. Et nous ne sommes pas une cible fixe. Nous avons eu la chance d'avoir une longueur d'avance de deux ans et notre objectif est d'augmenter cet écart. »

Comment faites-vous cela contre le plus grand détaillant physique de l'entreprise? «Il n'y a qu'une seule façon. C'est très simple mais très difficile à exécuter. C'est pour comprendre exactement ce que veulent vos clients et ensuite le livrer mieux. Nous savons que nos clients veulent de la sélection, de la facilité d'utilisation, de la commodité et de bons prix, alors nous nous assurons de leur offrir le meilleur de tous. »

La récolte à venir

Et que diriez-vous de cette petite question de profit? Amazon.com est un succès fulgurant. Il a fait les gros titres en devenant public en mai 1997, moins de deux ans après le début des opérations, à 18 $ par action. Onze mois plus tard, elle se négociait à près de 100 $ par action, et la société a annoncé un bond à 2, 26 millions de clients et un fractionnement des actions deux pour un - mais elle n'a pas encore réalisé de profit. En 1997, elle a perdu 27, 6 millions de dollars sur 147, 8 millions de dollars de ventes et a poursuivi sa stratégie initiale de dépenses massives en publicité.

Bezos ne s'excuse pas du manque de profit. «Nous nous concentrons sur la présentation de nos clients. Faire autre chose maintenant serait une très mauvaise décision de gestion. Il n'est pas du tout inhabituel pour une entreprise de 4 ans d'être dans un cycle d'investissement plutôt que dans un cycle de récolte. Ce qui est inhabituel, c'est que ces sociétés soient cotées en bourse, mais même ce n'est pas unique. Les entreprises de biotechnologie ont toujours fonctionné dans ce mode et les marchés publics ont soutenu cette stratégie. Et je pense qu'ils nous ont soutenus parce qu'Internet a créé une opportunité pour les entreprises de construire des noms de marque beaucoup plus rapidement que ce qui était historiquement possible, ce qui signifie que tout le reste se produit beaucoup plus rapidement aussi. »

Ainsi, la réponse de Bezos est une surprise quand je lui demande quel livre a été le plus influent pour lui. Je m'attends à un livre d'affaires d'une sorte ou d'une autre. Au lieu de cela, il cite un roman à l'ancienne: The Remains of the Day, de Kazuo Ishiguro. «Avant de le lire, je ne pensais pas qu'un roman parfait était possible. Je suis toujours intéressé par des choses qui semblent impossibles mais qui sont ensuite réalisées. Comme quand vous avez pu voir le Cirque du Soleil. Il semble qu'il devrait être impossible pour les corps humains de faire de telles choses, pourtant ils les font avec élégance et beauté et apparemment sans effort. Ou lorsque vous regardez un maître jongleur faire des choses avec une balle que vous auriez juré être contre les lois de la physique si vous ne les aviez pas vues de vos propres yeux. Je suis fasciné par cela: l'idée de l'impossible atteint. »

Existe-t-il un parallèle avec Amazon.com? «Non, je ne pense pas», dit-il avec peut-être juste une touche de fausse modestie. "Ce que nous faisons ici est inhabituel, mais nulle part dans la même ligue comme impossible."

Un acte de haut vol, alors?

Il hausse les épaules. "Le fil haut ne m'a jamais paru impossible."