Allez avec votre instinct: la science de l'instinct

Nous avons tous ressenti cette expérience d'innombrables fois dans nos vies.

Cela se produit lorsque nous interviewons un candidat potentiel ou que nous sommes interviewés nous-mêmes. Lorsque nous évaluons un partenaire commercial potentiel ou un nouveau client. Cela arrive lorsque nous entrons dans un restaurant et que nous apercevons notre rendez-vous à l'aveugle au bar. Ou lorsque nous franchissons le seuil de la coloniale à deux étages, notre agent immobilier nous a assuré "est tout simplement parfait pour vous."

Nous sommes saisis par un puissant sentiment viscéral, un profond sentiment de certitude qui nous dit quoi faire. Embauchez le gars. Ne prenez pas le boulot. Allez de l'avant avec l'accord. C'est la personne que vous allez épouser. Faites une offre sur la maison.

Et des années plus tard, lorsque vous raconterez l'histoire, vous direz que c'était la meilleure décision de votre vie. Heureusement que vous avez écouté votre instinct.

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Le pouvoir de l'instinct

Le phénomène de l'instinct intestinal a été étudié par un large éventail d'experts: psychologues, économistes, microbiologistes et sociologues. Il existe un large consensus sur quelques points. Tout d'abord, notre instinct n'est pas une force magique et mystique. Au contraire, explique le psychologue cognitif Gary Klein, Ph.D., auteur de Sources of Power: How People Make Decisions and The Power of Intuition, "C'est la façon dont nous traduisons notre expérience en jugement et en actions."

Lorsque Klein a étudié la façon dont des individus tels que les pompiers et le personnel médical d'urgence prennent des décisions immédiates de vie ou de mort, il a constaté qu'ils étaient capables de mesurer rapidement les situations en détectant des indices, des schémas et des anomalies subtils, puis de prendre des mesures décisives sans avoir à arrêter et mener une analyse délibérée. Le psychologue Daniel Kahneman, qui a reçu le prix Nobel 2002 en sciences économiques pour le travail de pionnier qu'il a fait dans la prise de décision, a appelé cette pensée «Système 1». C'est rapide, instinctif et émotionnel.

Le deuxième grand point sur les sentiments intestinaux est que nous ne pourrions pas survivre sans eux. «Plus de 99% des décisions que nous prenons chaque jour, nous le faisons sans délibération», explique Carl Spetzler, Ph.D., co-fondateur et PDG de Strategic Decisions Group, une société de conseil en gestion stratégique dont le siège est à Palo Alto, en Californie. Il est également l'auteur principal du nouveau livre Decision Quality: Value Creation from Better Business Decisions . Ces décisions automatiques - ce que Malcolm Gladwell a appelé «penser sans réfléchir» dans son livre à succès Blink - comprennent tout, du choix du pied par lequel commencer quand vous commencez à marcher, jusqu'au freinage des freins lorsque vous voyez une file de voitures arrêtées devant vous sur l'autoroute, pour attraper votre enfant de 1 an quand elle commence à tomber du canapé.

Mais si vous pensez que vous feriez de meilleurs choix si les émotions ne vous gênaient pas, détrompez-vous. «Sans nos intuitions, nous serions paralysés», dit Klein. «Il existe des recherches très puissantes sur les personnes atteintes de lésions cérébrales qui déconnectent les parties émotionnelles de leur cerveau des parties décisionnelles de leur cerveau. Leur QI n'est pas affecté, mais leur vie est terriblement compromise. Ils ne peuvent pas garder des emplois. Leurs relations souffrent. Cela peut prendre 45 minutes pour comprendre quoi commander dans un menu, car ils n'ont aucune idée de ce qu'ils veulent. »

D'un autre côté (et il y a toujours une autre main dans le domaine de la prise de décision), s'appuyer uniquement sur vos tripes est une formule assez efficace pour détruire une entreprise, un mariage ou une vie. Dans leur travail révolutionnaire, Kahneman et son défunt partenaire Amos Tversky ont révélé que la pensée intuitive, sans autre réflexion, est souvent une pensée erronée. De nombreux biais sont en jeu lorsque nous prenons des décisions rapides dans des conditions d'incertitude. Pour n'en citer que quelques-uns:

Nous avons tendance à avoir un «biais optimiste», croyant que nous réussirons face à de longues chances.
Nous accordons plus de confiance à quelque chose dont nous avons entendu parler récemment qu'aux événements qui se sont produits il y a des années et sont moins faciles à retenir; c'est ce qu'on appelle le «biais de disponibilité».
Les événements vifs sont également plus susceptibles de nous influencer, c'est pourquoi nous surestimons généralement le nombre de personnes tuées dans des accidents d'avion et sous-estimons les décès dus aux accidents de voiture.
«Biais de confirmation» signifie que nous ignorons souvent les informations qui ne soutiennent pas nos croyances existantes et accordons trop de poids aux données qui sont en phase avec notre état d'esprit actuel.
Dans un «biais rétrospectif» ou «effet je le savais tout au long», nous imaginons que nous étions mieux à prévoir, disons, les hauts et les bas de notre industrie que nous ne l'étions en réalité.

Mettez tous ces préjugés ensemble et nous nous retrouvons avec ce que Kahneman appelle WYSIATI, un acronyme pour «ce que vous voyez est tout ce qu'il y a». C'est la conviction inconsciente que tout ce dont nous avons besoin pour prendre une décision est juste devant nous. Après tout, nous le ressentons dans nos tripes.

Prêter attention à votre instinct, la plupart des experts conviendraient, est une première étape précieuse pour prendre une décision. Mais à moins que la décision n'implique quelque chose comme choisir un chiot dans une litière, vous voudrez le combiner avec une délibération plus efficace et logique, ce que Kahneman appelle la pensée du «Système 2». Si le système 1 fournit un premier brouillon rapide et furieux, le système 2 peaufine ce brouillon dans une présentation PowerPoint. C'est lent, délibéré et rationnel.

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Revenir à votre instinct

Pour mélanger certaines parties du corps, vous ne voulez pas prendre ce que votre instinct vous dit à sa valeur nominale. Au lieu de cela, vous devez rechercher ce qui motive cette première impression. Le psychologue Bruce Pfau, Ph.D., est un associé principal basé à New York chez KPMG, l'un des quatre grands auditeurs, où il conseille les dirigeants de C-suite sur la stratégie et les communications des ressources humaines. «Ce que nous appelons un sentiment d'intestin est toujours basé sur un ensemble de variables que nous n'avons pas passé de temps à articuler», explique Pfau. "Ce n'est que lorsque vous mettez ces faits à la lumière du jour que vous pouvez les analyser de manière objective et impartiale et passer à une bonne décision."

«Vos sentiments ne sont pas aléatoires; ils sont basés sur quelque chose qui est observable et mesurable. "

Si vous envisagez de former un partenariat avec quelqu'un mais que vous ressentez un trouble nébuleux, Pfau suggère une association libre. «Laissez votre esprit commencer à mettre des mots sur ce que cette personne vous met mal à l'aise. Cela peut commencer par quelque chose de vague. «J'ai juste le sentiment qu'il ne sera pas un bon partenaire.» "

Creusez plus profondément. Demandez-vous: qu'en est-il de moi qui me fait ressentir cela? Semble-t-il trop complaisant? Trop argumentatif? Est-ce quelque chose dans son langage corporel? Quelque chose qu'il a dit ou comment il l'a dit? Il pourrait être utile de prendre des notes ou de faire appel à quelqu'un d'autre comme caisse de résonance pour guider votre réflexion. Testez ensuite vos sentiments par rapport aux données disponibles.

«Vos sentiments ne sont pas aléatoires», explique Pfau. "Ils sont basés sur quelque chose qui est observable et mesurable, mais vous ne pouvez pas prendre des mesures fiables jusqu'à ce que vous commenciez à identifier ce que c'est." Vous pourriez finalement réaliser que votre réaction est en fait enracinée dans quelque chose qui n'est pas entièrement rationnel. Peut-être que Joe déclenche des alarmes parce que quelque chose à son sujet vous rappelle Warren, le gamin qui vous a intimidé au lycée. Une fois que vous avez établi cette connexion, selon Pfau, vous pouvez éliminer l'inconfort de votre évaluation.

Prise de décision dans le monde réel

Larry Gadea est le fondateur et PDG d'Envoy, une société basée à San Francisco qui aide les entreprises à remplacer les livres de connexion papier par l'enregistrement des visiteurs sur iPad. «La partie difficile de la fonction de PDG est le besoin constant de prendre des décisions, souvent sans la recherche et le contexte dont vous avez besoin pour adopter une approche appropriée et informée», explique Gadea. Il lui a fallu un certain temps pour s'y habituer. Gadea est un passionné de données. Il a passé quatre ans en tant qu'ingénieur système chez Google, où il déclare: «Tout était mesurable. Si le serveur mettait 15 millisecondes de plus à traiter une demande, cela pourrait signifier une perte de 50 millions de dollars sur l'année. »Être ingénieur, dit-il, « consistait à prendre la décision parfaite, pas la bonne décision ».

Il y a quelques années, lorsque Envoy levait des fonds, la société était dans la chance d'avoir plusieurs investisseurs intéressés. «Ils étaient tous des gens de haut niveau, géniaux et super intelligents qui savaient ce qui se passait», dit Gadea. Comme toujours, il avait fait ses devoirs, mais les nombreuses recherches qu'il avait rassemblées sur chaque investisseur ne l'aidaient pas à dépasser l'indécision. Alors Gadea a laissé son instinct faire le dernier appel. «Je me suis demandé: si jamais je devais annoncer une mauvaise nouvelle à quelqu'un, qui m'aiderait? " il dit. Son intuition indiquait clairement un gagnant: Chris Dixon, associé général d'Andreessen Horowitz, une société de capital-risque de Menlo Park, en Californie. Dixon avait, à juste titre, lancé une fois une société appelée Hunch qui a été vendue à eBay. «J'aime vraiment Chris; nous avons beaucoup en commun et nous nous entendons très bien, donc cela s'est avéré être une excellente décision », dit Gadea, « Si je l'avais suranalysé, qui sait avec quelle micro-optimisation j'aurais pu aller et qui ferait beaucoup de choses moins agréable. "

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Malgré sa formation d'ingénieur, Gadea était toujours connecté à son cerveau «sensible». Pour certaines personnes qui sont par nature profondément analytiques, cela peut être un défi. «Tout le monde a une approche préférée de la prise de décision basée sur le type de personnalité», explique Spetzler. "Il est important de ne pas laisser nos habitudes basées sur les préférences entraver la résolution du problème qui doit être résolu." Spetzler dit que son entreprise est embauchée pour aider les clients à faire de grands choix stratégiques, par exemple s'ils devraient dépenser 5 milliards de dollars sur un projet sous-marin en haute mer dans un contexte d'incertitude géologique, géopolitique et économique. «S'ils prennent la mauvaise décision, ils ne s'en remettront jamais», dit-il. «Ainsi, les membres de mon personnel pourraient passer des mois à faire des recherches et à développer un arbre de décision comportant des milliers de branches.»

Bien formés à la réflexion sur le système 2, les types analytiques peuvent être bloqués lorsqu'il s'agit de prendre des décisions sans conséquence. «C'est toujours drôle de voir certaines de mes personnes décider où aller déjeuner», dit Spetzler. «Ils envisagent trop d'alternatives. Ils veulent choisir le meilleur endroit. Ils sont pris à l'extrême opposé des processus intuitifs, et cela les ralentit vraiment. Notre culture est collaborative, mais à un moment donné, je dois dire: «Allez les gars, c'est juste le déjeuner. Allons-y.' "

Si cela vous ressemble, quelques approches peuvent aider à accélérer les décisions les moins importantes de votre vie. Demandez-vous d'abord combien de temps vous allez consacrer à la prise de décision: 10 minutes pour choisir où aller pour un apéritif avec des collègues; huit heures au cours de la semaine prochaine pour choisir un lieu pour la fête du bureau de vacances; deux samedis après-midi pour rechercher et tester les matelas. Toujours pris dans l'indécision entre un ressort et une mousse à mémoire? Le sentiment profond que vous avez à la date limite peut clarifier votre choix final.

"C'est bien d'avoir un cerveau analytique brillant, mais à la fin de la journée, l'estomac est l'organe le plus intelligent du corps."

Gut Check

Julie Benezet est avocate, entrepreneure, ancienne dirigeante d'Amazon et maintenant coach de leadership auprès de cadres supérieurs. «Je dis toujours à mes clients qu'il est bon d'avoir un cerveau analytique brillant, mais en fin de compte, l'estomac est l'organe le plus intelligent du corps. Il abrite des expériences de vie, des valeurs et des vérités incommodes », dit-elle. Lorsque vous êtes aux prises avec une décision, le message que votre intestin envoie peut être étouffé par l'émotion ou l'urgence. Posez-vous ces questions afin de tirer le meilleur parti de votre sagesse intestinale:

Suis-je vraiment attentif à ce que mon instinct me dit au sujet d'une décision, ou suis-je pressé de juger pour arrêter de me sentir anxieux?
Suis-je à l'écoute de mes tripes parce que je me sens paresseux pour soutenir mes sentiments avec des faits, ou ai-je vraiment l'impression d'en savoir assez pour passer un appel?
Si je m'assois avec cette sensation intestinale pendant quelques minutes et que je laisse ma tête se mettre en place, est-ce que je permettrai que ma sensation intestinale change?
Est-ce que mon instinct me dit ce que je crois être vrai d'après ce que je sais ou ce que je peux découvrir, ou est-ce que je prête plus d'attention aux vérités des autres?
Est-ce que je connais suffisamment la décision pour pouvoir la défendre au-delà du simple fait de me faire confiance si elle est contestée par d'autres?
Les informations que je recueille pour tester ma réaction intestinale provoquent-elles un apaisement de mon intestin ou lui donnent-elles un sentiment plat ou troublé?

Enfin, Klein propose des conseils qui peuvent sembler contre-intuitifs. Lorsque nous avons deux heures pour respecter une date limite pour parvenir à une décision, la plupart d'entre nous s'occuperont d'autres tâches urgentes, comme passer des appels essentiels ou répondre à des e-mails qui nécessitent une attention immédiate. Nous voulons effacer les ponts afin de pouvoir nous concentrer résolument sur la décision en attente, mais cela ne permet pas à notre instinct de travailler sur le problème en arrière-plan. «Vous ne vous donnez pas de temps pour l'incubation», dit Klein. «Je suggère l'ordre inverse. Plongez-vous dans le projet, puis prenez un temps mort pour faire face à autre chose. »Il dit que votre subconscient« mâchonnera votre décision »pendant que vous changez vos priorités et pourrait juste fournir le moment de clarté dont vous avez besoin.

Cet article a été initialement publié dans le numéro de novembre 2016 du magazine SUCCESS .