Comment: développer votre entreprise de l'intérieur

Promouvoir de l'intérieur et augmenter les profits. Cela semble être une équation simple, en particulier après un coup d'œil à des exemples tels que Costco, qui occupe 98% des postes de directeurs de magasin à l'intérieur de l'organisation et bénéficie d'un taux de roulement faible en dessous de 6% après la première année.

Mark Murphy, PDG de la firme de ressources humaines Leadership IQ et auteur de Cent pour cent: mettez vos employés au défi de tout donner et ils vous en donneront encore plus, déclare son engagement à faire progresser les employés dans la chaîne alimentaire de votre entreprise et à former des leaders à l'intérieur de l'entreprise est essentielle à la ligne de fond.

«Vous bénéficiez de la connaissance accumulée non seulement des produits et services que vous offrez, mais également de leur profonde compréhension de la culture d'entreprise, de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas», explique Murphy. «C'est une énorme courbe d'apprentissage dans laquelle vous devez investir lorsque vous effectuez une nouvelle embauche.»

Il existe de nombreux autres avantages à cultiver le leadership à l'intérieur de votre organisation. Pour commencer, le risque d'échec ou d'attrition est beaucoup plus faible lorsque les personnes occupant de nouveaux postes viennent de l'intérieur. «Vous savez déjà que cette personne a réussi et travaille au sein de votre équipe», explique Murphy. La culture de la croissance collective transmet également le message que les efforts de chaque travailleur comptent, sont notés et valorisés à long terme. Cela crée également un environnement qui encourage l'innovation et la créativité. «Le message devrait être que la meilleure idée l'emporte, et non que l'idée de la personne la plus âgée l'emporte», dit Murphy.

Voici quelques façons de créer une culture qui produit des employés fidèles, innovateurs et productifs:

• Rendez l'organisation aussi plate que possible. En supprimant les niveaux de gestion entre le PDG et la base, il est plus facile de partager des objectifs, des idées et d'autres communications, y compris des critiques et des éloges.

• Donner aux gens la liberté de créer. Regardez le programme de 20% de Google, dans lequel les employés sont encouragés à consacrer un cinquième de leurs heures de travail à un projet passionnant - il a été crédité de l'incubation de Gmail et d'AdSense, entre autres produits extrêmement rentables. «La philosophie est que lorsque vous donnez aux employés l'espace pour innover au lieu de simplement répondre aux demandes des clients, vous trouvez de très bonnes idées», dit Murphy. «Il supprime l'approche du développement en cas de famine ou de famine.»

• Faites-en une méritocratie. Face à un défi spécifique à l'entreprise, placez-le devant toute l'organisation. La meilleure idée l'emporte, peu importe qui la propose.

• Habiliter les employés. Pour mettre ces bonnes idées sur le marché, les employés doivent savoir qu'ils ont les ressources et la liberté de les concrétiser.

• Créer une culture d'amélioration. Organisez des réunions mensuelles au cours desquelles chaque employé est invité: «Qu'avez-vous amélioré le plus le mois dernier?» Et «Que voulez-vous améliorer le mois prochain?»

• Embauche pour un ajustement culturel et un potentiel de croissance. Murphy recommande la question d'entrevue: «Parlez-moi d'une fois où vous avez été confronté à une tâche que vous ne saviez pas comment faire. Comment avez-vous répondu? »Cela aide à identifier non seulement les penseurs innovants, mais les apprenants autonomes.

• Tirez efficacement. Murphy met en garde contre toute confusion entre longévité et succès. «La tenure ne correspond pas nécessairement à la culture», dit-il. Vérifiez si une employée est promue pour de mauvaises raisons: le directeur actuel ne veut-il plus traiter avec elle? L'employé est-il une «terreur des talents» - quelqu'un avec d'excellentes compétences dures qui est une culture pauvre pour une organisation? La promotion ou même la rétention de ces personnes peut être une force toxique dans votre entreprise, car elle envoie le message aux autres travailleurs qu'un mauvais comportement est acceptable.

Dan Price

PDG

Société: Gravity Payments, une société de traitement des paiements basée à Seattle qui fournit des systèmes permettant aux petites entreprises à travers le pays d'accepter efficacement les paiements par carte de crédit

Tactiques: Gravity Payments embauche sur le potentiel, engage chaque employé dans un programme de mentorat formel et comble tous les postes de gestion de l'intérieur.

Résultats: Aujourd'hui, l'entreprise compte plus de 100 employés et près de 12 000 clients, et les grandes sociétés essaient fréquemment de braconner les employés de Gravity.

Nous avons commencé il y a presque 11 ans, et chaque fois que nous avions un peu de trésorerie supplémentaire, j'engageais quelqu'un. Nous ne pouvions pas nous permettre des gens avec de bons curriculum vitae, alors j'ai trouvé des personnes qui pouvaient apprendre et grandir mais avaient besoin de développement.

Depuis le début, j'ai eu deux philosophies principales: Premièrement, nous travaillons pour le petit gars, le propriétaire d'une petite entreprise face à des défis majeurs. La seconde est que chaque employé est son propre PDG. Cela permet aux gens de prendre des décisions et d'être proactifs de manière à affecter l'entreprise et leur carrière.

Être PDG signifie également que les employés doivent assumer leurs responsabilités d'une manière qu'ils n'auraient pas pu autrement. Cela peut créer beaucoup de stress. Il y a six mois, un employé n'a pas effectué la surveillance appropriée lorsque notre site Web a été transféré d'un fournisseur à un autre, et notre site a été indisponible pendant trois jours. C'était un gros problème que nous ne pouvions pas communiquer directement avec nos clients - la première fois que cela arrivait. Je me suis assis avec l'employé et lui ai demandé d'estimer le coût financier de l'erreur pour l'entreprise et pour nos clients. Il a estimé correctement qu'il s'agissait d'une somme égale à trois fois son salaire annuel. J'ai expliqué que c'était une énorme erreur, mais c'était un investissement que l'entreprise faisait dans son développement, et je m'attendais à ce qu'il revienne cet investissement pour l'ensemble de l'organisation et nos clients.

Il a ensuite renversé la situation et est devenu une véritable superstar. Il a cherché de nouveaux clients à partir de son réseau personnel et a aidé à fusionner deux départements qui dupliquaient des tâches. Il a récemment demandé à embaucher un employé, ce qui le rendra encore plus efficace et maintenant gestionnaire. Aussi douloureuse émotionnellement que cette expérience ait été, c'était la bonne chose à faire pour se tenir derrière lui et le transformer en leader.

Jenny Vance

Président

Entreprise: LeadJen, une entreprise de génération de leads B2B basée sur une base de données

Tactiques: créer des opportunités pour chaque travailleur de mettre en valeur ses capacités de leadership; manifester un soutien universel aux objectifs individuels.

Résultats: Avec 60 employés, l'entreprise de 10 ans est considérée comme un leader dans son secteur.

Le processus de vente de notre entreprise est très complexe, ce qui rend la longévité des employés très importante. Si nous avons de nouvelles personnes dans des rôles différents chaque semaine, cela compromet vraiment les relations avec les clients.

Nous envoyons un message à tous les employés que nous voulons qu'ils réussissent, point final. Cela peut signifier se développer au sein de l'entreprise ou les aider à rechercher leurs objectifs en dehors de l'organisation.

Chaque trimestre, nous sélectionnons un projet communautaire. Il s'agit notamment de programmes qui soutiennent le logement des pauvres, les collectes de sang et la collecte de fournitures scolaires pour les enfants dans le besoin. Tous les employés sont encouragés à soumettre un projet que nous devons aborder, et tout le monde vote. L'initiateur de l'idée est alors responsable de l'organisation de notre implication. Cela crée une excellente occasion pour les gens de montrer leur talent de leadership.

Parfois, les employés ont des ambitions de carrière qui ne relèvent clairement pas de notre entreprise. Un employé de vente de longue date était vraiment un excellent travailleur mais voulait un nouveau défi. Il a donc postulé pour un poste de marketing que nous avons affiché. Nous nous sommes assis et avons fait une évaluation des compétences et avons décidé que ce n'était pas un bon match, mais cela l'a aidé à recentrer son énergie dans une passion antérieure, qui allaitait. Pendant plusieurs années, nous l'avons soutenu à temps partiel et sous contrat alors qu'il retournait à l'école pour obtenir un diplôme d'infirmière.

Nos autres outils puissants sont nos réunions trimestrielles du conseil d'administration et nos réunions avec les employés. À chacune de ces rencontres, les chefs d'équipe présentent les résultats commerciaux qu'ils tentent de créer et les tactiques qu'ils utilisent. Nous faisons cela depuis deux ans, et cela a eu un impact énorme sur la façon dont les employés pensent de leurs rôles au sein de l'entreprise et l'impact qu'ils peuvent avoir.

Jeremy Young

PDG

Société: Tanga.com, un site d'offres quotidiennes

Tactiques: Faire preuve de clarté en matière de leadership en rendant les objectifs explicites, donner aux 40 employés de l'entreprise le pouvoir d'apporter des changements importants et embaucher pour la culture.

Résultats: depuis 2011, l'entreprise a connu une croissance de plus de 58% par an et est sur la bonne voie pour une croissance de 50% en 2014.

Pour développer des leaders de l'intérieur, vous devez être vous-même un leader fort. Fixez-vous des objectifs clairs.

Lors d'une récente retraite à l'échelle de l'entreprise, j'ai défini un objectif de réduction du temps que nous prenons pour répondre aux clients. Cela prenait un jour ou deux, et je voulais réduire cela à moins d'une heure. J'ai dit à nos gens: «Je ne sais pas comment faire, mais dans les six mois, nous devons y arriver.» Ensuite, je les ai laissés partir de là. Cela a permis à nos employés d'innover. En seulement trois semaines, nous avions embauché une nouvelle personne et promu une autre, ce qui a réduit le temps de réponse à 1, 5 heure.

Une autre fois, j'ai dit que nous avions besoin de plus de paramètres pour analyser l'entreprise, et quelqu'un que nous avions récemment embauché en comptabilité est rapidement intervenu pour créer ce tableau de bord incroyable qui a complètement changé la façon dont nous gérons l'entreprise. Il a obtenu une promotion et la possibilité d'embaucher quelqu'un, ce qui en fait un manager.

L'une des choses les plus importantes que nous faisons est d'embaucher pour la culture dans bon nombre de nos postes plutôt que de nous concentrer sur les compétences techniques. Un de nos employés vedettes a été embauché à l'âge de 19 ans pour emballer les produits dans notre entrepôt. Il était un travailleur acharné et un apprenant rapide, et tout le monde aimait travailler avec lui. Il a ensuite été promu à un poste de positionnement de produits sur le Web, et de là il a de nouveau été promu pour travailler côte à côte avec moi au sein d'une équipe de six personnes qui interagit directement avec les fournisseurs pour s'approvisionner en produits. Tout cela s'est produit en l'espace de trois ans.

Ce genre de personnalité et de culture est si important pour notre succès. Tout le monde doit s'engager à développer un excellent service client et de solides relations avec les fournisseurs. Nous avons des fournisseurs qui ont choisi de travailler avec nous sur nos concurrents beaucoup plus importants en raison de ces relations personnelles étroites. Rien de tout cela ne serait possible sans la capacité de chaque employé à assumer ses responsabilités et à apporter de réels changements chaque jour.

Utilisez 4 principes directeurs pour vous aider à prendre les bonnes mesures pour conserver vos employés les plus talentueux.