Comment gérer la peur au travail

J'ai récemment participé à une retraite de leadership avec 20 dirigeants de petites et moyennes organisations. À un moment donné au cours de la première journée, la question de savoir s'il fallait diriger avec peur est devenue un sujet de discussion. La réaction a été unanime: diriger avec peur est une erreur, et la peur n'a pas sa place au travail.

Le lendemain, une discussion différente a eu lieu, cette fois sur la rétroaction constructive et le partage de nouvelles difficiles avec les membres de l'équipe. La plupart des dirigeants ont décrit l'appréhension qu'ils ressentaient lors de ces conversations et le stress qu'ils ressentaient pendant ces conversations. Il y a eu de nombreuses discussions sur les membres agressifs, inflexibles ou autorisés de l'équipe.

Ces dirigeants, qui un jour plus tôt avaient dénoncé la peur au travail, avaient peur.

Un leadership basé sur la peur ne doit pas être une aspiration. Mais ne vous convainquez pas que la peur ne vit pas dans votre organisation. Et ne croyez pas que la peur puisse être éliminée. Vous pouvez le minimiser, mais il ne disparaîtra jamais. Au lieu de cela, il prend différentes formes et repose dans l'ombre.

Votre travail consiste à savoir où vit la peur et quoi faire lorsqu'elle émerge.

Reconnaissez la peur comme un signal.

Sur la base des commentaires lors de la retraite, il y avait une réticence générale à repousser les membres de l'équipe qui les repoussaient constamment. Les dirigeants ont souvent peur d'être considérés comme inflexibles ou non ouverts à de nouvelles idées. Ils hésitent à rester fermes avec une force égale, même si les personnes qui poussent sont sur un pied douteux.

Vous devez donner la parole aux membres de votre équipe, mais ce n'est pas votre seul travail. Vous devez également déterminer si leurs points sont valides. Si vous avez une bonne idée de la façon dont votre organisation doit fonctionner et si ce qu'elle préconise n'est pas une bonne idée, vous ne pouvez pas avoir peur de conserver votre position.

C'est pourquoi ces moments de conflit sont importants. Ils communiquent ce que vous représentez. Ces moments sont ceux où vous devez prendre la responsabilité de les aider à comprendre pourquoi leurs points de vue ne correspondent pas aux vôtres. La peur du conflit n'est pas quelque chose à éliminer. Reconnaissez plutôt ce sentiment pour ce qu'il est - un signal qui vous guide vers une conversation dont vous avez besoin.

Déplacer la peur.

La peur est souvent discutée dans le contexte d'un leadership descendant - colérique, dictatorial, condescendant, etc. Dans la plupart des environnements de travail, cependant, vous êtes tout aussi susceptible de trouver des exemples de membres de l'équipe se comportant de la même manière. Et quand ils le font, leurs collègues notent comment cela est géré. Certains dirigeants ne sont pas confrontés à un mauvais comportement en raison d'une mauvaise interprétation de la direction des serviteurs. Ils ont peur d'utiliser leur pouvoir structurel. Mais s'ils ne le font pas, ils verront bientôt un effet négatif sur l'équipe et la culture.

Si cette description vous convient, comprenez que le pouvoir structurel vous permet de déplacer la peur, et parfois cela est nécessaire. Rappelez-vous que vous ne devriez pas avoir peur. La personne présentant un mauvais comportement doit avoir peur. Transférer la peur en leur disant quelles sont les répercussions si leur comportement continue. Soyez direct, précis et ne mâchez pas vos mots. Cela devrait être fait en privé, mais le changement de comportement sera vu en public. Ce n'est pas un nouveau respect pour l'organisation qui changera leur comportement. Cela déplace la peur de vous vers eux.

Partagez vos peurs.

Certains dirigeants ont peur de déranger les membres de leur équipe. D'autres ont peur de montrer la moindre faiblesse. Pour cacher les imperfections ou les préoccupations, ces dirigeants prétendent être intrépides. Ils projettent l'image qu'ils connaissent tous, croyant que les gens les suivront.

C'est problématique lorsque les dirigeants ne partagent pas leurs craintes avec leurs partisans. Lorsque les dirigeants ne reconnaissent pas qu'ils ont besoin d'aide, personne ne les aide. En conséquence, ils se sentent isolés et incompris. Cela aggrave le problème parce que finalement chaque leader trébuche. Quand ils le font, ils auront non seulement du mal à gérer les conséquences, leur équipe ne les comprendra pas ni ce qui a causé le problème.

La perfection n'existe pas et tout le monde le sait. Si vous essayez de représenter un leadership parfait, votre équipe ne croira pas pleinement en vous. N'ayez pas peur de montrer l'imperfection. Cela aidera les gens à se voir en vous et à comprendre à quoi vous êtes confronté. Cela attire à son tour les gens vers vous. Le leadership malgré l'imperfection est une merveille qui gagne beaucoup plus de followers que la perfection feinte.

Face à la peur ensemble.

Il existe une peur puissante et silencieuse qui vit entre pairs. Il reste caché, mais vous n'avez qu'à mentionner la «rétroaction des pairs» pour augmenter le niveau d'anxiété de toute personne à portée de voix. Soudain, la peur est née.

La plupart des gens apprécient les commentaires, mais ils savent également que les relations sont importantes. Pour maintenir la paix, les collègues évitent de se donner mutuellement des commentaires ou se concentrent simplement sur des commentaires positifs - ni l'un ni l'autre qui favorise l'amélioration. Votre travail consiste à leur enseigner que les commentaires constructifs peuvent ne pas se sentir bien, mais c'est bien.

Donnez l'exemple de la façon de recevoir efficacement les commentaires en demandant à votre équipe de vous faire part de vos commentaires en groupes. Profitez de cette occasion pour montrer comment écouter, absorber et ajuster. Faites de la rétroaction une partie normale de tout processus dans lequel les employés collaborent, pas seulement des évaluations de performance. Si vous avez la capacité, offrez une formation de rétroaction à votre équipe. Donner du feedback est difficile. Cette peur n'a pas besoin de disparaître complètement. Apprenez à votre équipe que la rétroaction des pairs est la preuve qu'un collègue est prêt à faire face à une peur pour eux. Cela renforcera leurs relations et les individus de chaque côté.

La peur n'est pas une émotion différente de la tristesse, de la joie ou de la colère. À moins que vous ne vouliez débarrasser complètement votre organisation des sentiments, ne présumez pas que vous pouvez la débarrasser de la peur. Trop souvent, les dirigeants tentent de libérer leur environnement de la peur et de simplement l'absorber eux-mêmes. Trop souvent, les dirigeants nient son existence et sont ensuite surpris par le fruit qu'elle porte.

Votre travail n'est pas d'absorber la peur, de l'éliminer ni de la développer. Votre travail consiste à connaître les lieux d'où la peur est susceptible d'émerger. Votre travail consiste à reconnaître son objectif. Et quand la peur arrive, votre travail doit être préparé.