Comment ouvrir la voie à de grandes réalisations

Il y a eu un moment, il y a des décennies, où MaryAnne Gilmartin assistait à une réunion et la plupart de ses collègues la ignoraient. Le développement immobilier à New York - en particulier le développement à grande échelle, de grande taille et de sites prestigieux - a toujours eu tendance à être dominé par les hommes mais aussi par la dynastie, avec de nombreux groupes d'entreprises familiales dont les fondateurs ont commencé à construire appartements à l'époque où l'électricité a été introduite.

Gilmartin - jeune, érudit et manifestement féminin - était une rareté, et au moins au début, pas prise au sérieux. «Cela m'a un peu dérangé au début», dit-elle. «Ensuite, j'ai réalisé que c'était un avantage à sous-estimer, surtout en ce qui concerne les négociations.» Aujourd'hui, Gilmartin, 50 ans, est le président-directeur général de Forest City Ratner Cos., L'un des premiers développeurs de New York. Elle a tendance à diriger la plupart des réunions auxquelles elle participe. Elle est rarement sous-estimée.

Gilmartin a commencé sa carrière à Forest City Ratner en 1994, après s'être distinguée par le travail qu'elle a effectué lors de stages avec la Public Development Corp. de la ville (maintenant appelée Economic Development Corp.). Ses principales réalisations peuvent être vues sur l'horizon: le bâtiment du siège social du New York Times sur la huitième avenue, conçu par l'architecte de renommée mondiale Renzo Piano, qui a ouvert ses portes en 2007; le plus haut bâtiment résidentiel (à 76 étages), New York par Gehry, conçu par l'éminent architecte Frank Gehry et situé dans le sud de Manhattan près de l'hôtel de ville; et Barclays Center, le lieu de sport et de divertissement ultramoderne qui n'est pas seulement la pièce maîtresse d'un développement à usage mixte de 22 acres appelé Pacific Park Brooklyn, mais qui s'est également imposé comme le symbole du renouveau, du rajeunissement, de la réinvention arrondissement de Brooklyn. En avoir construit un aurait été une réussite; en avoir construit trois, diriger les deux dernières dans les eaux économiques troublées de ces dernières années, c'est extraordinaire.

Nous avons parlé à Gilmartin de son approche du travail, de son style de leadership et du pouvoir de la pizza.

Q: Contrairement à beaucoup de vos pairs, vous n'avez pas grandi dans une famille immobilière. Comment avez-vous trouvé une carrière dans ce métier?

A: pur hasard. En 1986, j'avais une bourse pour travailler en tant que stagiaire dans n'importe quel département du gouvernement de New York que j'avais choisi. J'ai été attiré par l'Economic Development Corp., en grande partie parce que c'était l'été et que l'agence était située dans un immeuble climatisé, ce que toutes les agences n'étaient pas. Mon timing a été chanceux. L'EDC était une agence chaude, et j'ai pu faire un vrai travail, construire des bâtiments et acquérir une certaine crédibilité pour moi-même.

Q: Qu'est-ce qui vous pousse, vous et votre entreprise, à poursuivre ces grands projets complexes et emblématiques dans lesquels vous êtes spécialisé?

R: Autrement dit, c'est excitant. Un bon design porte ses fruits dans ce qu'il contribue à l'esprit d'une ville, et cela vaut la peine de travailler sans relâche pour trouver comment la faire exister. Le développement de bâtiments et de communautés est complexe, nécessitant une maîtrise de la conception, de l'ingénierie, des finances, du zonage, de l'environnement, du marketing et bien plus encore. Une fois que vous avez compris comment le faire et que vous le faites bien, vous avez rejoint un petit groupe d'élite qui fait ce travail. Après cela, demander pourquoi vous le faites, c'est comme demander à un joueur de la NBA pourquoi il joue au basket.

Q: Que faut-il pour être un bon leader?

R: Prêcher par l'exemple. Ne demandez pas aux autres ce que vous n'exigez pas de vous-même. Je suis très passionnée par mon travail et je me pousse fort. Quand les autres voient cela, ils creusent aussi profondément.

Q: Quand avez-vous su que vous étiez un leader?

R: Je ne me suis jamais vraiment considéré comme un. J'ai travaillé aussi dur que possible, et peu à peu, les gens demandaient: «Puis-je travailler dans votre équipe?» J'ai conclu que, fondamentalement, beaucoup de gens veulent être dirigés, et ils suivront si vous donnez leur une raison.

Q: Y a-t-il des pièges cachés à être un leader?

R: Beaucoup! Celui que vous devez surveiller est ce que j'appelle «Le problème de la peinture bleue». Si je suis en réunion et que je dis «J'aime cette couleur bleue», alors très bientôt, tout ce que je vais voir, c'est que nuance de bleu. Les gens vous diront ce qu'ils pensent que vous voulez entendre. C'est mauvais. Vous voulez que votre peuple vous défie; la friction crée de la lumière. Vous devez apprendre à obtenir des opinions avant de proposer les vôtres - ou mieux encore, à garder vos opinions pour vous jusqu'à ce que vous ayez entendu tout le monde.

Vous devez également apprendre à accepter différents styles. En arrivant, je suis passionnément allé après chaque numéro. Je suis devenu connu comme un tueur de dragons, ce qui m'a valu des distinctions. Le problème est que les tueurs de dragons ont besoin de dragons et j'ai commencé à les chercher. Il avait tendance à aspirer tout l'oxygène de la pièce. Si vous attribuez une responsabilité à une personne, vous devez faire confiance à son approche.

Q: Avez-vous appris quelque chose depuis que vous êtes PDG?

R: J'ai appris plus sur la gestion des erreurs. En arrivant, j'ai appris à assumer la responsabilité des erreurs que j'ai commises et de celles de mon équipe. En tant que PDG, c'est encore plus important.

Dans notre métier, nous devons parfois prendre de gros risques. Ils ne fonctionnent pas toujours comme prévu. Nous avons pris la décision, dans l'un de nos projets, d'employer une construction modulaire, où les unités sont construites hors site, puis expédiées sur le site et montées sur place. La montée en puissance précoce a été difficile et, par conséquent, le projet a été retardé d'un an et nous avons perdu de l'argent. J'étais l'exécutif à l'origine de la décision et je dois assumer la responsabilité des revers qui se sont produits. Cela impliquait en partie de comparaître devant le conseil d'administration de notre société mère et d'expliquer ce qui n'allait pas. J'étais au moins légèrement terrifiée. Mais avant de commencer à parler, le PDG de la société mère s'est adressé au conseil d'administration. «Je veux juste rappeler au conseil d'administration comment nous sommes arrivés ici», a-t-il déclaré. «Nous avons pris cette décision ensemble. Maintenant, MaryAnne va expliquer ce que nous pouvons faire à ce sujet. »Je pensais que c'était un excellent leadership. Je me sentais très habilité à avoir ce type de soutien et je me sentais encore plus inspiré pour résoudre le problème. Et j'essaie maintenant de prolonger cette loyauté envers les personnes qui travaillent pour moi. Les gens vont faire des erreurs. En tant que PDG, votre travail consiste à aider à résoudre le problème, pas seulement à blâmer.

Q: D'autres leçons pour les PDG et autres dirigeants?

R: Ne sous-estimez pas le pouvoir de la pizza. De temps en temps, commandez une pizza, amenez une poignée de personnes et dégustez. Vous serez surpris de ce que vous apprendrez - des conditions de travail, de vos projets, de vous-même et de la façon dont vous êtes perçu. Une fois par mois, j'invite un petit groupe de travailleurs de toute l'entreprise à déjeuner. Nous obtenons des sandwichs de la charcuterie. Il n'y a jamais d'agenda, mais j'apprends toujours quelque chose. Une fois, j'ai découvert qu'il y avait des gens dans l'entreprise qui n'étaient jamais allés à aucun de nos projets - des gens des ressources humaines ou de la comptabilité qui n'étaient jamais allés sur l'un des chantiers. J'ai pensé que c'était malheureux. Vous voulez que vos employés aient l'impression de faire partie de quelque chose de plus grand qu'eux, et ici, nous avons construit la plus grande tour résidentielle de l'hémisphère occidental, et certains d'entre eux n'avaient jamais vu la vue! Nous réglons cela.

Q: Vous habitez près de Barclays Center, que vous avez construit et où vous travaillez. Avez-vous beaucoup recours à l'arène?

R: Je suppose que je fais la moyenne d'un événement par semaine. Le meilleur avantage du travail est que mon fils est un garçon de balle pour les Brooklyn Nets. Il n'y a rien de mieux que d'être à un match, de regarder à travers le terrain et de voir mon fils vivre le rêve.

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