5 entreprises inspirantes qui comptent sur le travail d'équipe pour être pleinement

La chaîne de montage d'Henry Ford ne serait jamais arrivée sans aide. Les CliffsNotes excluent Clarence Avery, le développeur principal; Peter Martin, le chef de l'assemblée; et Charles Sorensen, l'assistant de Martin. Bien que l'histoire - et l'écriture d'Ayn Rand - ait tendance à favoriser l'entrepreneur loup solitaire, ce sont généralement les équipes qui font le travail. (Pensez Sergey Brin, Larry Page et Eric Schmidt chez Google ou Walt Disney avec son frère Roy et les animateurs de «Nine Old Men».)

Cela ne veut pas dire, monsieur Ford, que vous n'avez pas construit cela . C'est pour dire que vous l'avez construit en grande partie parce que vous avez construit une bonne équipe et que vous avez bien travaillé en son sein.

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Tricia Naddaff, présidente de Management Research Group, spécialiste du leadership, déclare: «Lorsque les équipes interagissent, elles créent une nouvelle entité plus forte. Il n'y a rien de mieux qu'une équipe nouvelle et enthousiaste qui, avec un budget restreint, essaie de faire quelque chose qui n'a jamais été fait auparavant. Ils doivent être agiles, faire face à la complexité, rester centrés quand tout va en enfer - et ils doivent pouvoir tout rassembler de toute façon. »

Naddaff dit que les meilleures équipes sont des «observateurs courageux d'eux-mêmes», pesant sans relâche leurs forces et leurs faiblesses. «La pièce de conscience de soi est énorme», dit-elle. Parmi les écueils, elle cite sauter dans une équipe de travail sans une idée claire des objectifs ou un calendrier et labourer quand une correction de cap est clairement nécessaire. Son candidat pour l'équipe de travail parfaite est le leadership de LL Bean sous le PDG de Leon Gorman, car «ils croyaient tellement en la marque», dit-elle. Gorman, décédé à 80 ans en 2015, était le petit-fils du fondateur de l'entreprise, mais il n'était pas un gardien. Il y avait un magasin de détail en difficulté et 100 employés lorsque Gorman a pris la relève en 1967; crédité d'avoir poussé son équipe ultra-fidèle dans les politiques «client d'abord» et la vente en ligne, le dirigeant à la voix douce a laissé un empire multicanal avec 5 200 employés et 1, 5 milliard de dollars de ventes annuelles.

D'autres informations sur l'équipe proviennent d'une étude réalisée en 2015 par le Massachusetts Institute of Technology, l'Université Carnegie Mellon à Pittsburgh et l'Union College à Schenectady, NY Les professeurs ont regroupé 697 volontaires en équipes de deux à cinq membres pour étudier l'efficacité. Leurs recherches ont conclu que les groupements les plus efficaces étaient ceux qui partageaient trois caractéristiques: les membres contribuaient également aux discussions, sans qu'une ou deux personnes ne dominent; ils ont obtenu de bons résultats au test Reading the Mind in the Eyes, qui mesure dans quelle mesure les gens perçoivent les états mentaux complexes à partir des seuls yeux; et les équipes avec une majorité de femmes ont fait mieux que celles avec une majorité d'hommes. (Notez l'absence d'extraversion et d'intellect parmi les facteurs d'atout.) Ainsi, lorsque vous constituerez votre prochaine équipe, vous voudrez peut-être garder ces caractéristiques à l'esprit. Ils ont certainement payé pour les équipes suivantes.

Une idée pour dormir

Lorsque Philip Krim et quatre amis - Neil Parikh, T. Luke Sherwin, Gabriel Flateman et Jeff Chapin - se sont réunis dans leur espace de coworking à Manhattan au début de 2013, ils ont été marqués au combat par des startups qui n'avaient pas vraiment gélifié. Ils voulaient trouver un produit avec un modèle traditionnel qui pourrait perturber la façon dont Uber a transformé le secteur du taxi ou Craigslist a pris des petites annonces en ligne.

Ils ont exploré les matelas parce que Krim avait vendu de la literie par correspondance dans son dortoir à l'Université du Texas une décennie auparavant. Cette entreprise, le groupe Merrick, a atteint 10 millions de dollars de ventes annuelles avant que Krim ne se tourne vers d'autres activités. Le groupe a convenu que l'idée du matelas avait encore du rebond.

«Bien sûr, beaucoup de gens formaient des entreprises technologiques, mais beaucoup d'autres essayaient de devenir en meilleure santé», dit Parikh, «et peu d'efforts étaient faits pour améliorer le sommeil. De plus, acheter un matelas a été une expérience terrible, être harcelé par des personnes travaillant à commission peut être comme acheter une voiture d'occasion. Nous avons décidé qu'une marque qui avait aidé les gens à mieux dormir dans son cœur allait réussir.

Les membres de l'équipe ont apporté différentes compétences à la table, dit Parikh, et leurs antécédents disparates se sont avérés avantageux. Krim était l'expert en matelas, mais Sherwin - un ami de Parikh à l'Université Brown qui est venu à Casper après un passage chez le spécialiste du marketing client Saatchi & Saatchi X - savait comment construire une marque qui pourrait résonner auprès du public. Flateman, un étudiant en musique à l'université, avait viré dans la conception de sites Web, alors il a pris en charge la présence en ligne; il est maintenant chef de la technologie. Chapin était le styliste, avec plus de neuf ans de conception centrée sur l'homme chez IDEO, la société de 130 millions de dollars que Fast Company décrit comme «la société incontournable pour les entreprises américaines et étrangères qui cherchent à guérir leur anémie de l'innovation».

Tous les cinq étaient new-yorkais - deux d'entre eux étaient colocataires -, donc l'équipe était au courant du problème de malmener les matelas dans les escaliers dans les marches du cinquième étage. Et cela a conduit à une idée révolutionnaire qu'ils ont tous approuvée: un matelas compressé en boîte qui pouvait être facilement transporté sur les marches, dans les coins et à travers les portes. Expédiés dans une boîte de 41 x 21 x 20 pouces, les matelas sont disponibles en six tailles pesant de 44 à 91 livres et peuvent tenir dans le coffre d'une cabine.

Il a fallu un certain temps pour comprendre comment installer de grands matelas dans de petits espaces, mais l'équipe a fait ses devoirs. Lorsque les fournisseurs ont été alignés et le produit lancé, la réaction a été immédiate. «Nous avons généré 1 million de dollars de revenus au cours de nos 28 premiers jours, dépassant toutes nos attentes et prévisions», a déclaré Krim. Casper a fait ses estimations de revenus pour la première année au cours du premier mois.

Les matelas, qui ont une couche de latex sur de la mousse à mémoire, gagnent de bonnes critiques de la part des acheteurs, mais les qualités jack-in-the-box du produit attirent également clairement: YouTube propose de nombreuses vidéos de déballage publiées par les clients pour les matelas Casper. Une fois relâché, le matelas se dilate lentement en sifflant doucement. (Le bruit d'un travail d'équipe rentable, pourraient dire les gens de Casper.)

Deux entreprises automobiles, un défi

Le dilemme pour Ford et Chevrolet: comment mettre à jour et améliorer les icônes automobiles - le pick-up F-150 et la Volt hybride, respectivement - sans éroder les qualités qui les ont rendus populaires.

Ford était prêt à prendre un énorme pari. Sa camionnette F-150 est le véhicule le plus vendu au pays et ce depuis plus de 30 ans. Mais Ford souhaitait un meilleur rendement énergétique pour 2015, ce qui signifiait l'introduction de moteurs EcoBoost économiques à six cylindres et, beaucoup plus radical, l'utilisation d'une carrosserie entièrement en aluminium. Les consommateurs accepteraient-ils le changement?

L'équipe F-150 a commencé à planifier un an et demi avant le lancement du programme, en demandant: «Qu'est-ce que le marché va dire à un camion avec une carrosserie en aluminium à haute résistance?» Les camions sont disponibles dans un nombre ahurissant de versions, et tout devait être façonné pour profiter des économies de poids à venir.

Pete Reyes était ingénieur en chef du projet F-150, très important et très secret. Il reconnaît que planifier un nouveau véhicule, c'est comme produire un film. «Votre équipe le conçoit, le martèle et, espérons-le, sa production sera longue et prospère», déclare Reyes. «Nous avions toutes ces équipes de travail parallèles sur différents aspects du camion, et nous nous réunissions une fois par mois pendant 18 mois, pour nous assurer que tout le travail serait réuni en un véhicule viable. Tout le monde a traversé les frontières et ils sont revenus avec beaucoup de retours qui ont façonné ce que nous allions faire. »

L'équipe F-150 qui s'est occupée des moindres détails de la construction du nouveau camion comprenait Peter Frantzeskakis, directeur du développement du Ford F-150, et Jerry Farrell, directeur principal du programme. "Nous avons tous les trois cliqué", explique Reyes. «Ces deux gars sont des chevaux de bataille incroyables, et nous aurions tous pu faire le travail de l'autre. Qu'il s'agisse de marketing ou de fabrication, nous avons maintenu des objectifs communs. Peter a travaillé avec les groupes techniques et Jerry, qui arrivait à 5 h 30 du matin, a géré tous les livrables et les flux de travail. Je pense que je ne travaillerai plus jamais dans une équipe aussi serrée. Nous avons respecté tous nos délais. »

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L'équipe de 1000 membres a rencontré des problèmes uniques, tels que le fait que l'offre mondiale actuelle d'aluminium à haute résistance et de qualité automobile n'était pas suffisante pour couvrir le volume du F-150. «Nous avons dû construire cet approvisionnement», explique Reyes.

Le passage à l'aluminium a été au cœur de la perte de poids de 700 livres du camion, mais les autres innovations de l'équipe ont considérablement contribué: 70 livres sont sorties du cadre en acier, 23 livres des fusées de direction, 26, 9 du frein d'urgence mécanique, 31, 7 de les sièges avant et 2, 7 livres de la structure du pare-chocs avant. L'économie de carburant a augmenté de 29%, selon le modèle.

Et la réaction du marché? En octobre 2015, Ford a annoncé un bénéfice de 1, 9 milliard de dollars au troisième trimestre, en hausse de 1, 1 milliard de dollars par rapport à 2014, en grande partie grâce aux fortes ventes du nouveau F-150.

Le défi de Chevrolet, quant à lui, était de construire une voiture hybride rechargeable Volt de deuxième génération, répondant aux demandes des consommateurs pour une autonomie plus électrique et un meilleur espace intérieur sans abandonner le profil convivial du véhicule. GM avait besoin d'une équipe de plus de 500 personnes (une porte-parole de la société a déclaré que le nombre était difficile à déterminer) - environ la moitié de la taille de Ford - pour mettre à jour la Volt, qui n'est pas le poids lourd des ventes du F-150.

Andrew Farah était l'ingénieur en chef du Volt 2016. "Notre équipe a fixé l'objectif de 50 milles d'autonomie électrique pour la Volt, et finalement nous avons atteint 53", explique Farah. «Notre équipe était similaire à d'autres au sein de GM, mais si vous parliez à mes gens, ils diraient que cela fonctionnait un peu différemment. Il s'agissait moins d'autorité que de coopération et de détermination des moyens de prendre des risques. »

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Les équipes automobiles sont généralement très peu enclines à prendre des risques, mais la Volt - en tant que véhicule électrique révolutionnaire de GM avec un nombre de production relativement faible - autorise des exceptions. Le véhicule lui-même est intrinsèquement risqué («prendre des risques modérés» est une caractéristique des équipes de gestion performantes, selon Venture Founders Corp.), et sa rénovation était soumise à des règles différentes. «Nous pourrions nous permettre de prendre plus de risques que si nous travaillions sur une berline à pain et à beurre ou un VUS intermédiaire», explique Farah. «Nos volumes sont nettement inférieurs, franchement. Nous n'avons qu'une seule usine d'assemblage et un plus petit ensemble de fournisseurs qui peuvent répondre rapidement. Si nous devons dépenser 10 cents supplémentaires pour une pièce, ce n'est pas si grave. »

L'équipe Volt a travaillé en étroite collaboration et les membres avaient des rôles moins rigides que d'habitude dans la culture d'entreprise de GM. "Tout le monde est venu à comprendre le montant approprié

risque et accepter le plan », dit Farah. «Nous pourrions contourner une règle ou deux. Nous pourrions travailler rapidement, en sautant certaines des étapes habituelles, tant que nous nous demandions: «La vue vaut-elle la montée? "

Le mantra de l'équipe Volt a évolué dans l'ambition, étant d'abord «Gen 1 ou mieux» puis devenant «Gen 2, meilleur à tous points de vue». La voiture a maintenant plus de 50 miles d'autonomie uniquement électrique, une batterie plus légère qui stocke néanmoins 20% d'énergie en plus et des moteurs électriques plus communicants qui offrent une accélération à basse vitesse 20% supérieure. Et le siège arrière peut contenir trois personnes, pas seulement deux.

Vous souvenez-vous de l'étude mentionnée précédemment qui indiquait le rôle central des femmes dans la réussite de l'équipe? Les femmes ont appelé les plans sur la conception initiale de la Volt et ont également dirigé l'équipe de refonte. Le patron de Farah, Pam Fletcher, est l'ingénieur en chef exécutif pour les véhicules électriques et, bien sûr, Mary Barra est PDG de GM.

La cure de jouvence a également bénéficié de la réflexion nouvelle des nouvelles recrues: de jeunes ingénieurs intelligents qui venaient de participer à des concours universitaires tels que l'EcoCAR et le Challenge X. Dans ces compétitions de plusieurs années coparrainées par les constructeurs automobiles, les étudiants passionnés restent souvent debout toute la nuit avec pizza et ordinateurs portables pour terminer la construction de voitures électriques et à pile à combustible. En un an, GM a embauché 55 diplômés du Challenge X, principalement pour travailler sur les voitures électriques et hybrides qui passionnaient déjà les recrues.

Soit dit en passant, le F-150 et la Volt redessinés ont été nommés camion vert et voiture verte de l'année aux salons de l'auto de Los Angeles et de San Antonio fin novembre.

Un changeur de jeu

Utter Nonsense a commencé comme un jeu inventé que deux amis de Chicago - Tim Swindle, directeur d'une startup de logiciels, et Dave Mazurek, développeur immobilier commercial - ont inventé pour jouer lors de fêtes. Les règles étaient simples. À l'aide de deux jeux de cartes faites à la main, les joueurs ont sélectionné un accent étranger et une phrase ridicule pour essayer de dire avec cet accent. La tentative la plus drôle a été ointe par le juge Nonsense, et ce joueur a remporté la manche.

«Nous avions des emplois de jour, mais nous avions aussi des démangeaisons créatives que nous voulions éliminer», explique Swindle, dont la sœur, Shannon, a finalement été amenée à gérer le marketing. «Nous ne savions pas que nous serions de grands coéquipiers; nous savions juste que nous étions copains et que nous voulions travailler ensemble. »

Swindle et Mazurek étaient colocataires à l'époque. «C'était essentiel, car sinon il aurait été difficile de prévoir du temps pour se réunir à l'extérieur du travail», dit Swindle. «Nous avons eu le temps de nous asseoir et de voir comment nous transformerions notre jeu en entreprise. Des réunions spontanées allaient avoir lieu et le projet allait de l'avant. »

Avoir une équipe était essentiel pour faire fonctionner le jeu. «À coup sûr, avoir un œil neuf pour examiner le contenu avant la publication s'est avéré utile», dit Mazurek. «Nous passions tellement de temps dans les mauvaises herbes à revoir les mêmes mots encore et encore que c'était incroyable de voir ce qui manquait du point de vue de l'orthographe, de la ponctuation ou même de l'humour une fois que quelqu'un de nouveau regardait le contenu.»

«Nous avions des emplois de jour, mais nous avions aussi des démangeaisons créatives que nous voulions éliminer.»

Enfin, Utter Nonsense était prêt à partir. Il a récolté 16 000 $ sur Kickstarter à l'été 2014, et cela a financé la première série de 5 000 jeux. Avec cela, la société a visité le Chicago Toy & Game Fair en novembre pour rechercher des acheteurs. Les commandes venaient de lieux comme Marbles: le Brain Store. Et - sans précédent dans le secteur du jeu - les partenaires ont décroché un gros contrat Target deux mois plus tard, ce qui a déclenché une deuxième production de 50 000 jeux. Au 31 août 2015, Utter Nonsense était dans 1 800 magasins Target.

"Nous ne nous attendons pas à un prix Nobel de la paix", a déclaré Swindle, "mais nous avons vendu 115 000 jeux en moins d'un an sans aucune expérience préalable dans les jeux ou la vente au détail. Donc ça va plutôt bien. »

Changement de vitesse de l'ingénierie

Mathew Brown est allé au collège pour l'ingénierie, puis a cofondé une petite entreprise d'ingénierie de matériel avec quatre partenaires dans son pays natal, Ottawa, Canada. Brown pensait qu'il serait un ingénieur pour toujours, mais la vie avait d'autres plans.

En mai 2014, l'entreprise était en pleine ébullition, avec peu de contrats, peu de ressources et des difficultés à payer le loyer du sous-sol. «Nous avons tous fait un gros investissement dans l'ingénierie - personnellement, j'ai passé quatre ans à l'université et cinq ans à travailler», explique Brown. «Mais à mesure que les fonds se resserraient et que les opportunités s'éloignaient, nous avons finalement décidé qu'il était temps de procéder à un changement majeur. Nous avons commencé à chercher d'autres façons de faire fonctionner une entreprise. Mais nous ne savions pas dans quelle direction aller ni comment le faire. »

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Brown avait travaillé pour une entreprise qui avait une entreprise d'impression. "C'était un peu aléatoire", dit-il, "mais nous avons tous les cinq commencé à parler de faire des signes, et nous avons eu cette idée folle d'en donner autant que possible" pour attirer l'attention et susciter l'intérêt en tant que marketing initial tactique.

Il n'est pas surprenant que de nombreuses entreprises aient sauté sur le concept de panneaux personnalisés gratuits avec livraison, un accord que l'équipe d'ingénieurs a annoncé sur le site classé canadien Kijiji. Plus de 200 ont été créés. «Nous avons vraiment joué. Nous avons utilisé tous les fonds qui nous restaient de l'ingénierie pour exécuter les commandes », explique Brown. «Nous avions un peu peur, mais ce fut une décision vraiment désespérée qui a étonnamment payé.»

Initialement, les partenaires prétendaient savoir comment fonctionnait l'impression personnalisée et truquaient la langue de l'entreprise. Il a fallu trois ou quatre mois pour qu'ils soient vraiment confiants.

Trois des cinq partenaires originaux travaillent toujours sur ce qui est maintenant Ambrotek Printing, fabriquant des affiches, des vêtements imprimés sur mesure, des affichages numériques LED et plus encore. L'entreprise, basée sur le bouche à oreille, est débordée de travail et cherche à se développer.

«Une fois que vous vous réinventez, vous sentez vraiment qu'il n'y a pas de frontières. Il n'y a plus rien qui vous retienne », explique Brown.

Vidéos accrocheuses

La Design Army de Washington, DC est une petite agence de marketing créatif qui utilise la vidéo et une sensibilité visuelle unique pour emmener les clients dans des endroits où ils n'auraient jamais pensé aller.

Au centre de Design Army se trouvent Jake et Pum Lefebure, mariés dans la vie et le travail. Jake est le gars de la logistique, il organise des séances photo et crée de nouvelles affaires, et Pum est le créateur. Ils finissent les phrases l'un de l'autre. Les clients sont séduits par l'approche totalement nouvelle du travail de Lefebures. Le court-métrage qu'ils ont créé pour l'opticien familial Georgetown (DC) a été publié sur Vimeo et est devenu viral.

À peine une publicité de produits écrous et boulons, c'est un régal visuel d'avant-garde avec la fantastique palette pastel d'un cinéaste comme Wes Anderson (en particulier dans sa période Moonrise Kingdom et Grand Budapest Hotel ). Dans leur récit, la famille Georgetown Optician vit dans un manoir décoré de cartes oculaires. Les enfants s'amusent à effectuer des examens de la vue et à tromper ou à traiter comme des globes oculaires géants.

"Essentiellement, c'est du contenu de marque", explique Jake. Faisons ce contenu de marque de très haut niveau, car le tournage de l'annonce Georgetown Optician - tout en une journée - a été planifié à la minute près, avec beaucoup de travail pratique de l'équipe de 10 personnes. «Nous avons fait les têtes de globe oculaire, par exemple, et les cupcakes de globe oculaire», explique Pum.

Ils appliqueront cette même créativité à une exposition itinérante Star Wars pour un projet conjoint Smithsonian Institution-Lucas Films. Peu importait que Pum ne soit pas familier avec la franchise de films. «Je suis un vrai geek de Star Wars », dit Jake. «Et Pum connaît la mode. Nous avons créé des costumes qu'ils adoraient totalement. »

Ils ont donc mis en commun leurs connaissances et leurs compétences pour réussir. Et n'est-ce pas ainsi que les équipes sont censées fonctionner?

Cet article paraît dans le numéro de mars 2016 du magazine SUCCESS .