Comment devenir un adepte a fait de moi un meilleur leader

En tant que stratège de marque, auteur et conférencier, je compte sur ma voix et ma capacité à raconter des histoires pour gagner ma vie. J'ai observé que mon style de communication interpersonnelle est de nature moins individuelle et plus diffusée. J'entre dans une pièce pleine de monde, me positionne directement au centre et tiens la cour. Lors d'une conférence sur le leadership comprenant des journées de formation de 10 heures et des séances de stratégie intense pour 1 500 dirigeants et employés d'une organisation mondiale, j'ai perdu ma voix… et en même temps, je l'ai trouvée. En cours de route, j'ai appris comment le développement de liens émotionnels profonds avec des individus et la pratique de l'art du suivi peuvent contribuer à ma croissance en tant que leader.

Environ deux jours après le début de la conférence, j'ai concédé la défaite à un cas de laryngite qui m'a rendu muet. Incapable de parler au-dessus d'un murmure, j'ai porté autour d'une pancarte manuscrite détaillant mon nom, mon rôle et ma ville natale. Sans ma voix, je ne pouvais plus compter sur la convivialité extravertie de ma marque et ma capacité à entamer une conversation entre étrangers. Je ne pouvais pas lever la main pour poser des questions qui me faisaient paraître intelligent dans le reste de la pièce. Je n'ai pas pu faire d'observations perspicaces qui me positionnent comme un expert dans mon domaine. Au lieu d'être au centre de l'attention, j'étais un membre du public, longeant les franges des groupes de conversation. Au lieu d'un orateur, j'étais un auditeur. Au lieu d'un leader, j'étais un adepte.

Tout au long de ma carrière, les gestionnaires m'ont reconnu pour mon style de communication directe et brusque et mon approche de gestion dure mais juste, qui caractérisent ce que les Chinois appellent le côté «yang» masculin de mon énergie. Cependant, l'abondance, la proximité émotionnelle et l'éducation viennent de notre côté féminin «yin». Bien que j'apprécie ces qualités dans ma vie personnelle, je n'ai jamais su le potentiel qu'elles pouvaient avoir pour moi en affaires.

J'ai appris qu'une grande partie de mon style de leadership est basée sur le fait d'être un héros et de nourrir mon propre ego. Et cela s'est fait au détriment de relations et d'idées vraiment intéressantes.

Au cours de ma retraite silencieuse involontaire, je me suis retrouvé face à face avec des personnes fascinantes avec lesquelles je n'ai peut-être jamais eu de conversation. J'ai chuchoté dans les oreilles des gens, les attirant dans mon espace personnel afin que je puisse faire passer mes points. Même si je pouvais bien les entendre, mes nouvelles connaissances m'échangeaient en se penchant et en me chuchotant à l'oreille, formant instantanément des liens intimes. Grâce à ces conversations en tête-à-tête, j'ai découvert les joies, les craintes et les vulnérabilités des autres PDG. J'ai écouté attentivement leurs observations sur l'activité de conférence frénétique qui se déroule autour de nous. Nous avons parlé de politique mondiale, d'employés, d'impôts, de nos enfants et de nos relations. Nous avons formé des liens qui prennent normalement des années aux hommes d'affaires pour se développer. J'ai écouté, j'ai appris et j'ai été inspiré.

Pendant environ quatre jours, j'ai exercé un type de leadership que j'appellerai «suiveur». Le monde des affaires a validé ma contrainte de prendre la parole et d'assumer la responsabilité des stratégies et des tâches dont je pensais par ignorance que tout le monde était incapable. En raison de mon désir implacable d'affirmer mon autorité sur tout, j'ai raté le fait qu'il y en a d'autres qui sont capables et désireux de posséder et de faire des choses. La plupart d'entre eux sont plus intelligents et meilleurs que moi.

Dans ma vie d'extraverti avec une voix forte et confiante et un ego sain, j'ai fait la plupart des discussions, fermant les fils de conversation et les idées venant des autres. J'ai appris qu'une grande partie de mon style de leadership est basée sur le fait d'être un héros et de nourrir mon propre ego. Et cela s'est fait au détriment de relations et d'idées vraiment intéressantes.

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J'ai eu deux grandes réalisations de ma perte de voix.

1. Mon hypothèse selon laquelle l'état de leadership est une existence solitaire est largement incorrecte.

Ce n'est vraiment pas nécessaire. Toute solitude que j'ai ressentie en tant que leader s'est auto-infligée. Le style de communication «tribunal de détention» m'a empêché de développer des relations vitales et significatives avec d'autres humains (employés, collègues, clients, mentors, amis) qui ont le pouvoir de m'inspirer et de me nourrir d'une manière que je n'aurais jamais cru possible.

2. Personne ne peut (ou ne devrait) diriger tout le temps.

Le suivi est l'autre côté du leadership. Le suivi est la capacité de prendre des directives, de soutenir avec enthousiasme un programme, de faire partie d'une équipe et de tenir ses promesses. Le concept de suiveur ne reçoit pas beaucoup de temps d'antenne, car être un suiveur n'est pas amusant ou sexy. Ils ne l'enseignent pas vraiment à l'école de commerce, et ce n'est certainement pas la clé du succès commercial durable. Mais le suivi offre de grandes récompenses. S'asseoir et laisser les autres partager leurs idées, leurs stratégies et leur responsabilité d'exécution permet à la créativité de s'épanouir et permet aux autres de grandir eux-mêmes en tant que leaders.

Depuis, je suis retourné à mon travail de jour et j'ai retrouvé ma voix parlée. Je laisse consciemment les autres tenir le coup, même si cela peut être très difficile pour moi. Je laisse les autres s'exprimer et j'écoute activement et attentivement. Je détache des individus pour me connecter davantage avec eux de manière individuelle afin que je puisse vraiment comprendre ce qui les motive et leur fait peur. Peut-être le plus important, je laisse les autres prendre les devants, en mettant ma voix et mon ego en échec, et en voyant un grand impact positif dans mon entreprise.

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