Comment: mettre en œuvre un programme flexible pour les employés

Les études le prouvent à maintes reprises: les employés sont plus heureux, plus productifs et plus fidèles s'ils sont engagés. Et la flexibilité engendre l'engagement. Une enquête menée par Workplace Options, qui offre aux employeurs des avantages sociaux et des services de conseil, a révélé que 69 pour cent des travailleurs sont plus fidèles aux employeurs qui offrent une plus grande flexibilité des heures de travail.

Prenez First Tennessee Bank, qui à la fin des années 1990 souffrait d'un chiffre d'affaires élevé et des plaintes des clients qui en résultaient. La banque a créé un programme qui prévoyait des avantages pour les employés à temps partiel et des services de garde pour les enfants malades des travailleurs. Cinq ans plus tard, plus de 60% des employés avaient utilisé au moins une partie du programme de flexibilité. La banque a déclaré avoir économisé 3 millions de dollars en coûts de chiffre d'affaires, et les taux de rétention ont dépassé les moyennes de l'industrie de 9 points de pourcentage.

Bien que ces programmes soient de plus en plus courants, la demande d'adaptation aux besoins et aux désirs des travailleurs ne cesse de croître. «Il est essentiel de déterminer comment les employés trouvent un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle pour attirer et retenir les talents», déclare Dean Debnam, PDG de Workplace Options. La clé est de constamment mesurer et modifier vos politiques. Cela est particulièrement vrai avec les jeunes travailleurs, dit Debnam, qui s'attendent à plus de dire quand, comment et où ils travaillent. «Lorsque vous faites entrer la génération du millénaire, tout change. Si vous ne changez pas vos relations avec vos employés, vous ne pouvez pas réussir à exploiter les talents. »

Pour créer et mettre en œuvre des stratégies de travail qui seront les plus productives pour votre organisation:

Intégrez le concept de flexibilité dans tous les aspects de votre entreprise. Existe-t-il un moyen de donner aux travailleurs plus de choix dans la technologie qu'ils utilisent? Que diriez-vous de changer la trajectoire par laquelle un employé arrive à maturité au sein de l'organisation, peut-être en se déplaçant d'un département à l'autre au lieu de simplement monter dans l'échelle d'un département?

Identifiez les postes admissibles aux heures flexibles ou à temps partiel. Les postes dans lesquels la plupart des heures de travail sont consacrées aux clients peuvent ne pas convenir à un tel programme.

Pour les autres titres d'emploi, «identifiez les emplois qui ne sont pas centrés sur le temps et renoncez au concept selon lequel les choses doivent être terminées dans un délai de 9 à 5 jours», explique David Lewis, président et chef de la direction d'OperationsInc, une externalisation des ressources humaines. et cabinet de conseil. Lewis embauche de nombreux consultants qui sont payés pour autant d'heures qu'ils travaillent chaque semaine, mais ne doivent être disponibles, soit à la maison ou à leur bureau, entre 10 h et 15 h - les heures de base lorsque les clients appellent. Le reste de le temps qu'ils sont libres de travailler quand et où ils le souhaitent. «Il y a beaucoup de tâches comme l'examen des curriculum vitae et la rédaction des descriptions de travail que les gens peuvent gérer à tout moment de la journée, de n'importe où», dit-il.

Si vous savez que les membres de votre équipe recherchent des arrangements de travail alternatifs, réunissez un groupe de travail ou menez une enquête. Demandez comment l'entreprise peut répondre à ses besoins en matière d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Laissez quelques détails sur les programmes de flexibilité aux gestionnaires individuels. Toutes les politiques ne conviennent pas à chaque équipe.

Soyez particulièrement clair sur les objectifs et les attentes, en particulier lorsque les employés travaillent à distance ou selon des horaires réduits ou alternatifs, suggère Debnam.

Instituer des façons de connecter les collègues. Cela peut impliquer d'obliger les travailleurs à distance à passer certains jours ou semaines au bureau ou à faciliter la messagerie instantanée et les communications sur les réseaux sociaux pour reproduire la camaraderie du bureau et garantir les enregistrements avec la direction.

Réfléchissez aux problèmes du bureau à domicile des travailleurs. Résolvez les problèmes potentiels liés aux violations de données en définissant des politiques et en investissant dans des logiciels pour sécuriser les communications. Pensez également à l'ergonomie. «Un nombre croissant de demandes d'indemnisation des travailleurs sont le résultat de personnes travaillant à domicile», explique Lewis. «Et l'un des plus gros problèmes concerne les personnes qui travaillent à la table de la cuisine, qui est plusieurs pouces plus haute que votre bureau.»

Concevoir des outils de mesure. Il peut s'agir du taux de roulement, de la productivité des travailleurs, des revenus générés par employé ou des données d'engagement. «Si vous ne le gérez pas, vous ne pouvez pas savoir si vous réussissez», explique Debnam.

Holly Kortright, vice-présidente principale des ressources humaines

Entreprise : Deltek, éditeur de logiciels
Philosophie : écouter constamment les employés et viser la flexibilité au-delà des modalités de travail.
Preuve que ça marche : le revenu par employé est en hausse.

Au cours des deux dernières années, nous avons mené une enquête d'engagement, et de loin le sujet n ° 1 sur lequel les gens ont écrit dans la section des commentaires était la flexibilité. De plus, nous avons de grandes opérations en Europe, où la flexibilité est attendue, et nous devons répondre à ces demandes pour y attirer les meilleurs talents. Nous avons un programme informel depuis longtemps, mais il y a trois ans, nous avons réalisé que 23% de notre main-d'œuvre est éloignée. Nous voulions trouver des moyens de formaliser et de tirer parti de cette tendance.

Nous avons commencé à organiser des sessions de formation pour garantir l'efficacité des équipes travaillant à distance. Les managers apprennent à ne pas tenir pour acquise la collaboration informelle qui se produit de manière organique dans un bureau. Lorsque vous vous voyez tous les jours, la communication se produit souvent inconsciemment. Lors de la gestion des personnes à distance, les managers doivent consciemment réserver du temps pour atteindre les employés. Lors des conférences téléphoniques, ils devraient faire un effort supplémentaire pour demander des opinions et des commentaires.

Nous avons également eu beaucoup de succès en étant flexibles sur la technologie. Jusqu'à récemment, la norme de l'entreprise pour les smartphones était BlackBerry. Mais nous avons constaté que de nombreux travailleurs préféraient d'autres smartphones, en particulier ceux travaillant dans d'autres parties du monde, et trouvaient plus facile de travailler sur d'autres plates-formes. Nous remboursons désormais tout smartphone, tablette ou ordinateur portable qui a été
très bien reçu.

Alors que nous développons nos opérations aux Philippines, où nous avons beaucoup de techniciens, nous constatons que la flexibilité a vraiment aidé. Cela inclut des horaires de travail variables ainsi que d'autres outils qui améliorent l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, comme les repas sur place et l'aide au transport pour les personnes à accès limité.

Pour l'anecdote, nous savons que depuis que nous avons développé nos programmes de flexibilité, les gens sont plus heureux et plus engagés. Nous savons que le revenu par employé a augmenté de façon spectaculaire, et bien que nous ne puissions pas tout épingler sur des modalités de travail flexibles, nous savons que les gens disent qu'ils en font plus parce qu'ils établissent leurs propres horaires.

Maryella Gockel, responsable de la stratégie de flexibilité

Société : Ernst && Young, cabinet comptable mondial
Philosophie : Augmentez la flexibilité pour créer une culture plus familiale.
Preuve que ça marche : les taux de rétention sont à peu près égaux pour les hommes et les femmes.

En 1996, nous avons remarqué que les femmes quittaient notre entreprise à un rythme beaucoup plus rapide que les hommes. Alors que notre hypothèse était que ces femmes partaient pour rentrer chez elles avec leur famille, notre recherche a révélé qu'elles partaient pour des organisations qu'elles jugeaient plus favorables à la famille. Nous avons commencé à réfléchir de manière critique non seulement à la façon de conserver les mères qui travaillent, mais aussi à développer une philosophie et une culture qui permettraient à tous nos employés de s'épanouir tant sur le plan personnel que professionnel, qu'ils soient mariés ou célibataires ou qu'ils aient des enfants ou qu'ils souhaitent quitter le travail plus tôt. aller à un rendez-vous.

Au fil des ans, nous avons mis en œuvre un certain nombre de programmes, et aujourd'hui, sur nos 45 000 employés aux États-Unis, 2 500 travaillent dans le cadre d'arrangements flexibles formels, notamment à temps partiel, saisonniers ou télétravail. Nous abordons également l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée en accordant un temps généreux pour le congé parental, des avantages sociaux pour les travailleurs à temps partiel et des services de garde pour les adultes et les enfants.

Mais la majorité de nos pratiques de travail flexibles s'exercent de manière informelle et au niveau de l'équipe; nous laissons les détails des congés ou des horaires quotidiens aux gestionnaires individuels. L'année dernière, nous avons lancé un nouveau programme pour répondre à la saison fiscale chargée de janvier à avril. Nous avons demandé à chaque équipe de proposer un contrat de flexibilité pour la période. Tout le monde était différent: certains préféraient travailler très dur pendant la semaine pour pouvoir prendre des week-ends; d'autres ont désigné un jour par semaine pour que chaque membre de l'équipe rentre tôt à la maison. La seule exigence était que le plan réponde aux besoins des clients.

Nous mesurons constamment le succès de ces programmes. Deux choses ressortent: Aujourd'hui, notre taux de rétention est à peu près le même pour les femmes que pour les hommes. De plus, à ce jour, plus de 200 personnes dans les Amériques ont été promues au poste d'associé / principal, de directeur exécutif et de directeur dans le cadre d'un régime de travail flexible - et la majorité d'entre elles étaient des femmes. Cela nous indique que ces dispositions n'entravent pas la réussite professionnelle d'un individu.

Niraj Shah, co-fondateur et PDG

Entreprise : Wayfair, vendeur de produits électroniques pour la maison
Philosophie : Embaucher des travailleurs à la sortie de l'université et les laisser diriger leur carrière.
Preuve que ça marche : Classée sur les «meilleurs lieux de travail» de Glassdoor, l'entreprise a atteint un chiffre d'affaires de 500 millions de dollars depuis son démarrage il y a 10 ans.

Les 60 premières personnes que nous avons embauchées étaient tout juste sorties du collège. Nous avons embauché selon qu'ils étaient brillants, axés sur l'équipe, amicaux et travailleurs - pas en fonction de leurs compétences, mais de qui ils étaient. Et au fur et à mesure que l'entreprise grandissait, nous avons commencé à combler les postes de direction avec ces employés - des gens qui connaissaient l'entreprise et que nous savions être des travailleurs acharnés. Depuis lors, nous avons toujours essayé de promouvoir de l'intérieur.

Chaque fois que nous avons une ouverture, nous encourageons tout le monde dans l'entreprise à postuler. Aujourd'hui, nous embauchons certainement de l'extérieur, mais les managers choisissent massivement les personnes qui travaillent déjà ici. En conséquence, nous avons des personnes qui ont travaillé dans quatre départements différents dans quatre rôles différents - et ces départements pourraient être aussi divergents que l'ingénierie, les ventes et le service client. L'une de nos premières employées a été embauchée d'un poste de serveuse au service à la clientèle, où elle a travaillé pendant quelques années. Elle est ensuite passée au merchandising, où elle est devenue responsable de plusieurs catégories de produits avant de passer à la gestion des produits, où elle fait aujourd'hui partie des cadres supérieurs.

Permettre aux gens de diriger leur propre cheminement de carrière nourrit un sentiment de loyauté qui va dans les deux sens: cela montre que nous leur faisons confiance et que nous nous soucions d'eux, mais cela permet également aux gens de graviter vers des rôles qui les fascinent, une tendance qui contribue à ce qu'ils apprécient leur travail. et ayant le sentiment de développer leur carrière.

Un autre avantage de permettre aux gens de se déplacer librement entre les départements est que vous pollinisez de manière croisée l'entreprise. Chaque groupe a une bien meilleure compréhension de ce que les autres groupes font et ont besoin, et ils peuvent s'apprécier et collaborer. Et comme le taux de roulement est si faible, les personnes occupant de nouveaux postes peuvent généralement poser beaucoup de questions à leur prédécesseur, qui est probablement encore dans l'entreprise.