Comment développer l'état d'esprit d'un leader

J'ai été élevé dans une famille stable de la classe moyenne du centre de la Floride. Mon frère et moi sommes allés à l'école à vélo, sommes allés à l'église le dimanche et avons été nichés au lit à 19 h 30 précises. Nous menions une vie routinière et prévisible, et j'ai grandi en pensant que tout le monde vivait ainsi. On m'a également appris à croire certaines choses spécifiques à la vie, le plus mémorable que certaines personnes disent toujours la vérité et ont toujours raison: les parents, la police et les prêtres.

Uh-oh.

Les parents disent-ils toujours la vérité? Nan. Les policiers? Malheureusement, ce n'est pas le cas. Tous les prêtres sont-ils dignes de confiance? Horriblement non.

C'était un paradigme ou un état d'esprit limité. Les paradigmes sont les lentilles à travers lesquelles nous voyons le monde, en fonction de la façon dont nous avons été élevés, endoctrinés et entraînés à tout voir devant nous. Nous portons tous ces paires de lunettes métaphoriques et leur précision varie. Ils pourraient être la bonne prescription ou légèrement décalés. Dans certains cas, vous pourriez avoir une cataracte métaphorique.

La plupart du temps, nos mentalités sont inconscientes ou subconscientes. Aucun de nous (espérons-le) ne s'est mis en route le matin pour avoir des préjugés ou des préjugés, mais chacun d'entre nous les a profondément ancrés en nous de nos expériences pendant que nous étions élevés. Souvent, nous n'en sommes même pas conscients ni de leur impact permanent - négatif et positif.

Avec le paradigme «parents, policiers et prêtres», je n'ai heureusement pas eu à le mettre à l'épreuve. J'étais généralement entouré de bons exemples des trois, mais si je n'avais pas été aussi chanceux, ce paradigme aurait pu causer de graves dommages. En fait, je n'ai réalisé que les parents étaient en fait de vraies personnes avec des défauts et des faiblesses jusqu'à la mi-vingtaine.

Et ce n'est que lorsque j'étais dans la trentaine que j'ai compris que les dirigeants sont aussi des gens - qu'ils ne prennent pas toutes les bonnes décisions ou n'ont pas toutes les bonnes réponses.

Votre travail en tant que leader consiste à évaluer en permanence la précision de vos paradigmes et à vous assurer qu'ils reflètent la réalité. Alors demandez-vous ce que vous pensez du leadership, de votre équipe et de vous-même. Vous pensez peut-être que les collègues qui pensent comme vous sont des «hauts potentiels» et ceux qui vous défient ne le sont pas. Peut-être que vous croyez que vous n'êtes pas vraiment du matériel de leadership et qu'un jour tout le monde le découvrira.

Le cycle See-Do-Get

Une fois, je suis allé skier avec un bon ami à Snowbird, une station populaire de l'Utah. Bien qu'elle n'ait jamais skié sur une pente plus raide qu'une piste de lapin, je l'ai convaincue d'une manière ou d'une autre qu'elle pouvait gérer la piste de Black Diamond. «Allez, allez, allez!» Je l'ai encouragée. «Pas de problème. Diamant noir! Woo-hoo! »Et après l'avoir attirée vers le haut, je lui ai donné un coup de pouce encourageant.

Elle a été descendue sur une civière.

Horrifié, je me suis récemment rendu compte que je le fais aussi dans mon rôle de leader. (Et ne vous inquiétez pas, mon amie n'a pas été gravement blessée et a rebondi, pas pire pour l'usure, même si elle n'a plus jamais skié, du moins avec moi.) Alors que de nombreux dirigeants manquent de confiance en leurs gens et les bourrent, je suis le contraire: je crois que n'importe qui peut faire n'importe quoi si je lui donne juste assez d'encouragement. Je peins la vision et crée de l'excitation - quoi qu'il en coûte pour les inspirer à mon degré de confiance en eux. Mon intention est d'aider les gens à réaliser leur plein potentiel. . . et qui s'en soucie s'ils sont d'accord?

Ce paradigme fonctionne parfois. Mais parfois, j'attire accidentellement les gens dans de terribles expériences Black Diamond à la place. «Non, vous pouvez réellement le faire. C'est facile. Ce n'est qu'un discours devant deux mille personnes. Vous ferez très bien. "

Quand je mets des gens dans des emplois, les affecte à de nouveaux territoires ou pays, les met en scène devant deux mille personnes et que je leur embauche des consultants bien rémunérés, les enjeux sont élevés. Au pire, ce paradigme peut détruire les confidences, la réputation et même les carrières des gens, si nous ne sommes pas alignés.

J'ai souvent besoin de repenser mon approche et de me souvenir de quelque chose que nous enseignons à FranklinCovey: le cycle See-Do-Get. C'est la racine du vrai changement de comportement. Lorsque vous défiez votre état d'esprit (travail difficile, soit dit en passant), vous pouvez apporter des changements durables à vos actions et à vos résultats.

Pour mieux comprendre ce cycle, commençons par notre résultat souhaité, la partie «Get» du cycle. Nous avons tous des résultats différents que nous essayons d'atteindre: amélioration de la santé, relations significatives, stabilité financière, influence dans nos communautés et carrières - ainsi que les résultats à court terme que nous voulons de notre journée, réunion ou projet.

Ce qui motive ces résultats (Get), ce sont nos comportements, le «Do» dans ce cycle. C'est ainsi que nous agissons. Si nous voulons terminer un rapport avant la date limite, alors nous devons nous comporter d'une certaine manière tout au long de la journée: vérifiez avec le service financier l'état des résultats du dernier trimestre, résistez aux distractions, etc. Si nous voulons établir un rapport avec notre collègues, nous pouvons les inviter à déjeuner. Si nous voulons clouer notre présentation, nous la répétons encore et encore. Tu obtiens le point.

La plupart des gens voient que le comportement et les résultats sont interconnectés: ce que nous faisons détermine ce que nous obtenons . Ce n'est pas une révélation.

Voici ce que je pense que la plupart des gens n'apprécient pas: la première étape cruciale, «Voir». Cela signifie qu'au-delà de notre comportement, nos résultats sont affectés par notre état d'esprit.

La façon dont nous voyons les choses affecte notre comportement, qui à son tour affecte nos résultats.

Paradigme. Comportement.

Résultat. Voir. Faire. Avoir.

Écoutez l'extrait ici!

Si vous souhaitez obtenir des résultats à court terme, modifiez votre comportement. Vous arrêterez de fumer jusqu'à une journée de travail tendue. Vous vous réveillerez à 5 heures du matin grâce à la volonté pure - une fois, puis appuyez sur répétition le reste de la semaine. Vous cesserez de jurer - jusqu'à ce que vous soyez coupé du trafic. Les changements de comportement ne vous rapporteront qu'un correctif temporaire.

Comme l'a enseigné le Dr Stephen R. Covey, si vous voulez changer fondamentalement vos résultats, si vous voulez un impact durable à long terme, vous devez remettre en question votre état d'esprit.

Ayant identifié mon paradigme «Black Diamond», je n'en étais pas satisfait. Parfois ça marche, mais pas assez souvent - et mon amie raccrochant ses skis m'a fait repenser. J'ai réévalué mon paradigme sur la mise en place de personnes pour réussir (Voir). Au lieu de miser sur les woo-hoos et l'enthousiasme, j'aide les membres de mon équipe à développer leurs compétences. . . après leur avoir donné la possibilité de se retirer de mes grands plans (Do). En conséquence, j'ai appris à développer des gens qui sont réellement prêts et prêts (Get), et heureusement, j'ai diminué le nombre de personnes que je pousse sur les pistes de ski.

Du contributeur individuel au leader

Au tennis, ce qui gagne sur gazon et terre battue ne se traduit pas toujours en asphalte. Lorsque vous gagnez Wimbledon, vous ne vous attendez pas à ce que la première conversation de votre entraîneur soit: «Félicitations, vous avez gagné sur l'herbe! Mais maintenant, il va falloir adopter une approche complètement différente pour gagner sur l'asphalte. »Vous vous attendez à être comblé de distinctions; au lieu de cela, vous obtenez un lavement de l'ego. Le monde du tennis professionnel regorge d'experts qui n'ont pas pu transférer leur jeu supérieur d'une surface à une autre.

De même, je n'imagine pas que la plupart des personnes très performantes et motivées promues au leadership se rendent compte qu'elles doivent maintenant changer fondamentalement leur approche. Mais bon nombre des paradigmes qui vous ont fait promouvoir ne vous permettront pas de réussir en tant que leader. Vous connaissez peut-être le livre à succès de Gallup, No w , Discover Y our Strengths . Un livre subséquent, Dis cover Your Sales Strengths, a souligné l'énigme que rencontrent les vendeurs à haut rendement lorsqu'ils sont «récompensés» par une promotion pour devenir un leader des ventes. Les forces qu'ils ont perfectionnées en tant que vendeur individuel comprenaient souvent un fort sentiment de compétition, un besoin de reconnaissance et de renommée individuelles, et parfois une mentalité de jeu à somme nulle - je gagne; ils perdent . Idéal pour gagner sur le tableau de bord des ventes, pas si bon pour nourrir, encadrer et diriger votre équipe (comme dans ces personnes qui auraient pu être vos pairs hier).

Dans la plupart des professions, ce gouffre périlleux existe: enseignant au directeur, serveur au directeur de restaurant, médecin au chef de la médecine. Ou, comme le dit le livre à succès de Marshall Goldsmith, What Got You Here W on ' Get You There . Fondamentalement, pour devenir un leader, vous devrez abandonner certaines des compétences et des mentalités qui vous ont permis de réussir en tant que contributeur individuel.

Dans le meilleur des mondes, votre manager vous asseoirait, parlerait de vos forces et pourquoi vous aviez été promu, puis expliquait ce que vous devrez faire différemment à l'avenir. Si vous ne recevez pas ces commentaires, vous avez ce livre. Nous présenterons chacune des pratiques avec un changement de mentalité clé que les dirigeants doivent faire pour obtenir des résultats. Encerclez celui qui a tendance à vous décrire à ce stade. (Je ne sais pas? Demandez à votre équipe - elle aura certainement une opinion.)

Pratique 1 Changement de mentalité

J'ai déjà travaillé avec une vendeuse de records, Carolyn. Quand un poste de directeur des ventes s'est ouvert, il était évident de la promouvoir. Tout le monde pensait qu'elle passerait sans problème de frapper - et souvent de dépasser - son nombre trimestre après trimestre à aider sa nouvelle équipe à faire de même.

Cela ne s'est pas produit. Au lieu de cela, si ses vendeurs hésitaient lors d'une réunion avec un client, Carolyn interviendrait et utiliserait ses compétences exceptionnelles en vente pour conclure l'affaire. Elle pensait qu'elle sauvait la situation. Elle l'était, mais seulement ce jour-là. Son équipe n'a pas développé ses propres compétences en vente, car Carolyn ne les laissait pas faire d'erreurs et s'en remettre. Il s'agit d'une erreur courante de nouveau gestionnaire: compter sur vos compétences individuelles de contributeur - et faire tout vous-même dès qu'il y a un problème - plutôt que d'aider votre équipe à résoudre le problème et à apprendre. Dans le processus, vous perdez la confiance de votre nouvelle équipe. Carolyn était tellement concentrée sur l'aide à obtenir la vente, ce qu'elle savait être bonne et capable de faire, qu'elle a perdu de vue une réalité critique: son nouveau rôle ne consistait plus à atteindre le chiffre, c'était pour que son équipe atteigne le nombre.

Et si Carolyn n'avait pas sauvé la situation lors des réunions de vente? Oui, son équipe ferait des erreurs. Certaines transactions pourraient ne pas être conclues. Mais son équipe apprendrait de ces erreurs, surtout si elle faisait un suivi avec des commentaires et du coaching, et ils obtiendraient probablement de meilleurs résultats à l'avenir. Tout aussi importante, elle montrerait qu'elle faisait confiance à son équipe, plutôt que de les traiter comme des recrues qui avaient besoin de se tenir la main. Le résultat serait des vendeurs plus avertis, plus qualifiés et confiants qui ont collectivement respecté leurs chiffres (et ne dépendaient pas d'une seule personne pour sauver la journée à chaque fois).

Lorsque vous devenez un leader, votre définition des résultats doit changer. Vous devez les voir différemment. Lorsque vous étiez un contributeur individuel, vos résultats étaient le travail que vous avez fait. Mais maintenant, vous êtes un leader de premier niveau, vous possédez donc les résultats de tout le monde dans votre équipe. Votre premier travail n'est pas d'obtenir des résultats seuls, mais avec et par l'intermédiaire des autres. Vous êtes toujours responsable de vos livrables personnels, mais ils s'assurent que vos subordonnés directs atteignent les leurs, tandis que les membres de votre équipe grandissent, apprennent et deviennent même des leaders. En d'autres termes: vos collaborateurs sont vos résultats.

Si vous avez la mentalité commune d'obtenir des résultats par vous-même, il est important d'accepter une fois pour toutes que votre travail ne vous concerne plus seulement; c'est à propos d'eux. Il est temps d'abandonner vos succès passés. Vous avez gagné la chaise du leader parce que vous avez performé à un niveau supérieur. Faites un tour de victoire. Maintenant, laissez tout aller et concentrez-vous sur le travail qui vous attend.

Scott Jeffrey Miller

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Au début de sa 23e année au sein de FranklinCovey Co., Scott Miller est vice-président exécutif de Thought Leadership. Dans ses rôles précédents en tant que vice-président exécutif du développement des affaires et directeur du marketing, Scott a aidé à diriger la transformation mondiale de la marque FranklinCovey pour correspondre à la transformation de la société elle-même. Auparavant, en tant que directeur général des services de facilitation de la clientèle, Scott a travaillé avec des milliers de clients et de facilitateurs clients dans de nombreux marchés dans plus de 30 pays. Il a présenté à des centaines de publics dans tous les secteurs et aime partager son parcours unique en tant que leader non filtré prospérant dans la culture d'entreprise hautement filtrée d'aujourd'hui.

Miller est également l'hôte de FranklinCovey, parrainé par FranklinCovey On Leadership With Scott Miller, une webémission hebdomadaire sur le leadership, un podcast et un bulletin d'information qui présente des entrevues avec des titans, des auteurs et des leaders d'opinion renommés. Il anime également l'émission radiophonique hebdomadaire et le podcast Great Life Great Career With Scott Miller sur KNRS 105.9 d'iHeartRadio et est chroniqueur en leadership pour Inc.

• Scott Jeffrey Miller https://www.success.com/author/scott-jeffrey-miller/ Comment des leaders efficaces créent une vision inspirante

Todd Davis

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Todd Davis est l'auteur de Get Better: 15 pratiques éprouvées pour établir des relations efficaces au travail . Il est également co-auteur de Talent Unleashed: 3 Leadership Conversations to Ignite the Unlimited Potential in People . Davis a plus de 30 ans d'expérience dans les ressources humaines, le développement des talents, le recrutement de cadres, les ventes et le marketing. Il travaille chez FranklinCovey depuis plus de 20 ans et occupe actuellement le poste de directeur des ressources humaines et de vice-président exécutif. Il est responsable du développement mondial des talents de FranklinCovey dans plus de 40 bureaux dans 160 pays. Depuis plus de 25 ans, Davis a prononcé de nombreux discours et discours lors de conférences d'affaires, d'industrie et d'associations de premier plan. Ses sujets incluent le leadership, l'efficacité personnelle et interpersonnelle, l'engagement des employés, la gestion des talents, la gestion du changement et la création de cultures gagnantes. Davis a également siégé au conseil consultatif de HR.com pour l'Institut des ressources humaines et est membre de l'Association for Talent Development (ATD) et de la Society for Human Resource Management (SHRM).

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