Comment surmonter la peur de la rétroaction

Mary se considère comme une bonne gestionnaire. Chaque fois que l'un de ses employés est aux prises avec une mission, elle se précipite pour les aider à mettre les choses en ordre et à donner des conseils. Son entreprise présente un nouveau système de gestion de la performance à 360 degrés basé sur une rétroaction continue et, en tant que leader, elle a été encouragée à diriger la transition en demandant d'abord des commentaires à son équipe. Elle est enthousiasmée par ce nouveau changement car elle pense que cela aidera quelques membres de son équipe à s'ouvrir et à résoudre les conflits entre eux.

Mais lorsqu'elle reçoit ses commentaires, elle est surprise de constater que plusieurs personnes disent qu'elle doit lâcher prise et permettre aux gens de travailler à leur manière. Une personne a même utilisé le terme «microgestion». Même si elle est censée donner l'exemple, sa première réaction est la colère. Elle réserve beaucoup de temps pour aider ses employés à résoudre les problèmes et reçoit des critiques en retour. Elle est maintenant censée agir sur la base des commentaires qu'elle reçoit afin d'encourager les employés à faire de même, mais elle se sent trahie.

La plupart des gens ont du mal à bien gérer les commentaires. Certains ont encore plus de mal à le donner. La rétroaction n'est pas destinée à nuire ou à critiquer les gens, mais comme un moyen de s'améliorer. Donc, même si nous savons que les commentaires sont bons pour nous, qu'est-ce qui nous empêche de les accepter et de les partager avec les autres? La réponse pourrait être dans votre tête.

Quels sont les facteurs psychologiques qui nous font peur des commentaires?

La réponse la plus courante est le biais de négativité naturel de notre corps. D'éminents psychologues et neurobiologistes constatent que notre cerveau est câblé pour réagir plus rapidement aux stimuli négatifs. C'était à l'origine nécessaire à notre survie. La détection d'une attaque déclencherait le mode naturel de combat ou de fuite de notre corps, augmentant la quantité d'hormones libérées dans la circulation sanguine, augmentant le temps de réaction et exacerbant nos émotions. Les expériences qui déclenchent ces réactions sont gravées dans notre cerveau afin que nous puissions réagir rapidement à des situations dangereuses. C'est pourquoi nous avons tendance à nous souvenir des expériences négatives plus que des expériences positives.

Mais dans un environnement de bureau, notre biais de négativité et notre réaction de lutte ou de fuite peuvent réellement nous nuire. Même lorsque vous recevez des commentaires généralement positifs, ce sont généralement les commentaires constructifs dont nous nous souvenons le plus. Bien que la rétroaction ne constitue pas une attaque physique, dans leur recherche séparée, le psychologue Peter Gray et le professeur de gestion Neal Ashkanasy expliquent tous deux que la critique peut signaler un sentiment d'exclusion. Dans les sociétés de chasseurs-cueilleurs, les gens dépendaient du groupe pour leur survie. Pour cette raison, une rétroaction constructive peut parfois déclencher notre peur de l'exclusion du groupe.

La peur de donner des commentaires vous concerne-t-elle plus que les autres?

Une étude menée par la Dre Carla Jefferies de l'Université du sud du Queensland a révélé que le fait de ne pas donner de rétroaction constructive pourrait en fait être davantage une question de protection que les autres. Dans son expérience, les participants ont été invités à donner leur avis sur un essai, soit en personne, de manière anonyme, soit à des commentaires qui ne seraient pas partagés avec l'auteur.

Elle a constaté que les participants ayant une faible estime de soi donnaient plus de rétroaction positive en personne et une rétroaction plus critique dans les deux autres situations. Les personnes ayant une haute estime de soi ont donné la même rétroaction dans toutes les situations. Selon un chercheur de son équipe, "si l'on accepte que les personnes ayant une estime de soi relativement faible mettent davantage l'accent sur le fait de vouloir être perçues comme sympathiques ou attrayantes pour les autres, alors cela soutient le motif d'autoprotection."

À l'appui de cette recherche, une étude menée par le cabinet de conseil en développement du leadership Zenger / Folkman a révélé que 74% des employés ayant reçu des commentaires constructifs savaient déjà qu'il y avait un problème. Cela montre que les employés ne sont pas nécessairement aveugles aux choses dont ils ont besoin pour s'améliorer, ils ne savent tout simplement pas comment s'améliorer ou ne sont pas pleinement conscients de la façon dont cela affecte l'équipe. En fait, dans leurs recherches antérieures, ils ont constaté qu'une majorité d'employés souhaitaient réellement des commentaires constructifs.

La mise en garde est que les gens ne veulent pas recevoir d'instructions descendantes sur ce qu'il faut faire. Dans leur étude, ils ont également constaté que plus les gestionnaires écoutaient attentivement le point de vue de leurs employés avant de donner leur avis, plus ils étaient perçus comme honnêtes et dignes de confiance.

Jack Zenger et Joseph Folkman suggèrent que la meilleure façon de donner une rétroaction constructive est:

1. Donnez à l'autre personne la possibilité d'expliquer la situation et ce qu'elle pense avoir mal tourné. Avant d'entrer immédiatement dans le feedback, permettez-leur d'abord de formuler leur propre plan d'action. Si vous écoutez attentivement jusqu'à ce point, lorsque vous donnez votre propre avis, il est beaucoup plus probable qu'il soit bien reçu.

2. Offrez de vous enregistrer la semaine suivante afin de pouvoir donner des conseils supplémentaires si nécessaire, sans paraître envahissant.

Alors de quoi avons-nous encore si peur?

Changer votre état d'esprit

Les études de la professeure de Stanford Carol Dweck sur ce qu'elle appelle les «mentalités fixes et de croissance» fournissent de précieuses informations sur cette peur. Selon ses recherches, les personnes ayant un état d'esprit fixe considèrent leurs compétences comme des traits personnels constants, tandis que les personnes ayant un état d'esprit de croissance considèrent leurs compétences comme des capacités malléables qui peuvent être améliorées. Par exemple, les enfants qui ont été félicités pour leur intelligence tout au long de leur vie pourraient avoir des difficultés à s'améliorer après avoir reçu une mauvaise note à un examen. Cependant, les enfants qui ont été félicités pour avoir obtenu de bonnes notes sur la base de leur travail acharné et de leur dévouement sont plus susceptibles de voir une mauvaise note comme une opportunité d'apprendre.

Lorsque nous associons des capacités à une partie de notre identité, recevoir des critiques constructives peut ressembler davantage à une attaque personnelle. Les personnes ayant un état d'esprit de croissance, d'autre part, sont plus susceptibles de prendre des risques et de surmonter les obstacles en voyant l'échec comme un signal pour essayer plus fort, plutôt que pour abandonner.

La bonne nouvelle est que nous ne sommes pas naturellement divisés en mentalités fixes et croissance. Développer un état d'esprit de croissance vers la rétroaction est possible. Selon Dweck, la première étape consiste à reconnaître la «voix» de votre état d'esprit fixe. Lorsque vous commencez à blâmer les autres pour les commentaires que vous recevez, c'est votre état d'esprit fixe qui parle. Une fois que vous reconnaissez cette voix, vous pouvez commencer à la contrer et à répondre avec un état d'esprit de croissance. Voir TED Talk de Dweck, «Le pouvoir de croire que vous pouvez vous améliorer», pour plus d'inspiration.

Surmonter la peur de la rétroaction par l'habitude

Un élément important pour surmonter votre peur est de créer une habitude de rétroaction. Dans le livre du journaliste lauréat du prix Pulitzer, Charles Duhigg, The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business, il décrit comment les neuroscientifiques et les psychologues ont découvert l'impact des habitudes en recâblant le cerveau vers certains comportements. Les spécialistes du marketing et les PDG ont utilisé les éléments clés de la création d'une habitude - signal, routine et récompense - pour induire certains comportements chez les consommateurs et les employés. Duhigg soutient qu'en créant un système de routine et de récompense déclenché par certains signaux, nous pouvons recâbler notre cerveau pour créer de nouvelles habitudes et de nouveaux comportements.

Si vous voulez commencer à faire plus d'exercice, laisser vos vêtements de course à côté de votre lit déclenchera un signal pour aller courir le matin. Si vous commencez à courir chaque matin, votre corps s'habitue à la routine. L'incitatif peut être une récompense, comme un copieux petit déjeuner à votre retour. Finalement, l'habitude prend le dessus et votre corps s'habituera à courir quand vous vous réveillerez, même si vous oubliez de laisser vos vêtements de course ou si vous n'avez pas le temps pour un petit-déjeuner élaboré.

Un exemple qu'il donne est le succès de Starbucks à enseigner aux employés comment gérer les situations difficiles avec les clients. Dans le livre de Duhigg, il présente Travis, un gestionnaire de deux sites Starbucks à succès, qui attribue son succès professionnel au programme de formation aux compétences de vie de Starbucks. Dans ses emplois précédents, Travis avait des difficultés à traiter avec des clients en colère. Plutôt que de gérer la situation calmement, il serait submergé d'émotions et d'argumenter, ce qui rendrait difficile le maintien d'un emploi stable. Quand il a commencé à travailler comme barista chez Starbucks, il est entré dans son programme de formation en éducation.

L'entreprise se concentre principalement sur le service à la clientèle et a constaté que la meilleure façon de le faire était de s'assurer que ses employés recevaient une formation sur les compétences de vie, telles que la gestion des émotions, comment rester organisé et concentré, et, plus important pour Travis, la volonté. Grâce à la formation, Travis a pu maîtriser ses émotions en créant des habitudes de référence pour différentes situations pouvant survenir au travail. Par exemple, la méthode LATTE est utilisée pour traiter les clients difficiles:

Écoutez le client.

A reconnaître le problème.

Prendre des mesures de résolution de problèmes.

Tank les.

Expliquez pourquoi le problème s'est produit.

Le programme encourage les employés à imaginer des situations difficiles avec les clients, à décider comment ils réagiraient à l'avance et à s'exercer à travers des jeux de rôle. En ayant une routine établie en place, Travis a pu surmonter sa réponse émotionnelle aux clients en colère. Dès qu'il reçoit le signal, un client plaintif, il plonge dans sa routine, lui permettant de garder le cap. Depuis l'instauration de ce programme, les revenus de Starbucks ont augmenté de 1 milliard de dollars. Voir le TED Talk de Duhigg qui donne à réfléchir et détaille plus d'idées de son livre.

Créer une habitude de rétroaction

Vous pouvez également utiliser cette méthode pour créer une habitude de rétroaction dans votre entreprise, afin que les employés partagent plus de rétroaction, ils commencent à développer des comportements de rétroaction. À mesure que l'habitude se forme, les gens deviennent plus à l'aise d'exprimer leurs commentaires en personne et peuvent entraîner une augmentation de l'échange de commentaires non sollicités et de meilleures conversations de développement professionnel.

Lorsque vous créez votre propre habitude de rétroaction, gardez à l'esprit ces trois éléments pour former de bonnes habitudes. Par exemple, vos étapes pourraient être:

1. Cue

Recevez une notification de rétroaction d'un collègue.

2. Routine

• Posez des questions pour mieux comprendre.
• Remerciez-les.
• Élaborez des stratégies d'amélioration en fonction de vos commentaires.
• Fixez-vous des objectifs en fonction de ces stratégies.

3. Récompense

Utilisez les commentaires pour atteindre les objectifs professionnels que vous vous êtes fixés.

Pour mettre cela en contexte, nous allons revenir à Mary, la gestionnaire qui vient de recevoir des commentaires constructifs surprenants de ses employés. Lorsque ses pensées de trahison et d'exclusion commencent à s'installer, elle devrait reconnaître sa voix fixe et répondre: Ce n'est pas que mes employés soient ingrats pour mon aide, ils veulent juste plus d'opportunités de se développer professionnellement.

Après ces étapes, après avoir reçu son signal, Mary devrait automatiquement passer en revue les commentaires et noter les mots clés et les modèles qu'elle voit. Elle devrait ensuite répondre à ses commentaires afin de combler les lacunes: «Que puis-je faire pour mieux vous soutenir lorsque vous atteignez un obstacle?» Elle peut terminer en les remerciant pour leurs commentaires.

Sur la base de leurs réponses, il est temps de trouver des stratégies d'amélioration. Peut-être que ses employés voudraient qu'elle lui demande d'abord s'ils ont besoin de son aide. Lorsqu'ils demandent de l'aide, elle peut s'assurer d'ajuster sa langue et son ton, afin de pouvoir fournir des suggestions plutôt que des instructions. Elle devrait également envisager d'offrir aux individus des opportunités d'assumer plus de responsabilités, comme suggérer qu'un employé prenne la tête d'un nouveau projet. Une autre option consiste à s'engager à avoir des rencontres individuelles plus régulières avec ses employés, afin qu'elle puisse s'enregistrer et offrir son aide en cas de besoin.

Enfin, Mary peut définir ses objectifs professionnels autour de cette rétroaction: «Devenir une meilleure dirigeante en offrant plus d'autonomie à mes employés.» Elle devrait ensuite s'enregistrer de temps en temps et demander à ses employés de la rétroaction sur son style de gestion et ce qu'elle pourrait faire. pour atteindre plus efficacement ses objectifs.