John c. maxwell: 4 façons d'aider votre équipe à avancer

Vous ne seriez peut-être pas surpris de savoir qu'une locomotive parcourant 55 mi / h pourrait s'écraser à travers un mur de béton armé de 5 pieds d'épaisseur sans s'arrêter. Mais vous rendez-vous compte que le même train, à partir d'une position stationnaire, ne pourrait pas rouler sur un bloc d'un pouce d'épaisseur placé devant sa roue motrice?

Il y a une leçon importante ici qui s'applique à votre travail en tant que leader: la taille de votre problème n'est généralement pas votre problème. Au lieu de cela, c'est un manque d'élan qui vous stagne dans la gare de triage. Sans élan, même le plus petit obstacle peut vous empêcher d'avancer. Mais avec elle, vous pouvez labourer n'importe quoi.

Il y a quelques années, j'ai rencontré Alan Mulally, l'ancien PDG de Ford Motor Co. En 2006, Mulally a repris une entreprise qui était de 12, 7 milliards de dollars dans le rouge et qui envisageait une demande de renflouement fédérale. Seulement quatre ans plus tard, les bénéfices avaient grimpé à 6, 6 milliards de dollars, le plus élevé en une décennie. Au moment où il a quitté Ford en juillet 2014, le bénéfice net du constructeur automobile au premier trimestre était de 989 millions de dollars, marquant le 19e trimestre rentable consécutif. Avec le reste de Détroit titubant, Mulally avait accompli le revirement sans argent fédéral.

Imaginez mon enthousiasme quand j'ai pu m'asseoir avec lui et lui demander comment il l'avait fait. La réponse était en fait assez simple. Il a demandé à ses gestionnaires de déposer des rapports d'état hebdomadaires avec un code couleur: vert pour de bon, jaune pour problème et rouge pour échec.

Étant donné l'état de Ford, on pourrait penser que Mulally a vu toutes sortes de rouges dans cette salle de conférence. Mais lors de sa première rencontre, il a été inondé de vert. Mulally a regardé son équipe et a demandé comment tout pouvait être si bon dans une entreprise qui venait de perdre 12 milliards de dollars. Il y avait certainement quelques problèmes qui nécessitaient une attention particulière.

Mais l'équipe de Mulally a refusé de bouger. Personne ne voulait signaler l'échec au nouveau PDG.

Pourtant, Mulally est resté avec le processus. Enfin, après quelques semaines, un gestionnaire a levé une lumière rouge vif, indiquant des problèmes avec le lancement d'un nouveau véhicule. Tous les managers à la table retinrent leur souffle, attendant de voir comment Mulally réagirait.

Il a commencé à applaudir. Vigoureusement. Mulally savait qu'il avait brisé la culture de la peur et du blâme qui avait imprégné l'entreprise. Il s'est tourné vers l'exécutif et a demandé ce que le groupe pouvait faire pour aider davantage. Le directeur a brièvement expliqué sa situation et, en quelques minutes, ses collègues se sont ralliés au problème pour proposer des solutions et des ressources pour remettre le lancement sur les rails.

À la réunion suivante, la salle était un arc-en-ciel de vert, de jaune et de rouge, et Mulally s'est rendu compte que le retournement avait commencé - non pas parce que la situation avait changé, mais parce que les attitudes avaient changé.

Il a expliqué plus tard dans une interview avec National Public Radio's Marketplace : «La minute où les gens ne se sentent pas en sécurité, la minute où ils se font crier dessus, ou c'est eux que vous poursuivez, alors tout sera toujours vert et vous rien savoir."

J'adore cette histoire parce qu'elle met en évidence une vérité importante dans le leadership. La plupart des gens marchent autour de feux verts clignotants, même lorsqu'ils ont du mal. Ils continuent de mentir à eux-mêmes et aux autres, et ils échouent toujours. Cette malhonnêteté institutionnelle a empêché l'élan de Ford. Mulally avait la vision, l'honnêteté et l'engagement de faire participer les gens à son équipe. C'est le changement d'attitude et le nouveau sentiment de sécurité de l'entreprise qui ont poussé l'entreprise à nouveau.

Supprimer les blocs de Momentum

Tenez compte de votre propre culture d'entreprise et examinez attentivement votre équipe pour détecter les signes que les gens ne sont pas simples avec vous. Si vous devez faire des percées avec votre personnel, envisagez ces actions:

Établissez une attente de responsabilité claire. Il est assez difficile d'encourager la responsabilisation si personne ne sait de quoi il ou elle est responsable. Supprimez tout écart de responsabilité déroutant et vos employés s'adapteront à de nouveaux rôles et évolueront dans leurs rôles actuels. Toute l'équipe en bénéficiera. Les gens sont plus susceptibles de reconnaître un problème lorsqu'ils savent ce qu'ils possèdent.

Reconnaissez et applaudissez la transparence. Le moment où Mulally a frappé des mains et a offert une assistance plutôt qu'une punition à son manager en difficulté, c'est le moment où tout a changé chez Ford. À cet instant, Mulally a commencé à développer la confiance avec son peuple. Sans confiance, il est impossible de nouer des relations. Sans relations, vous ne pouvez pas inspirer le changement.

Concentrez-vous sur les solutions. Lorsque votre peuple apprend que vous êtes plus soucieux de résoudre des problèmes que de blâmer, vous gagnerez leur confiance. Modélisez une attitude axée sur les solutions et votre équipe suivra.

Libérez les ressources de votre équipe. Mulally a démontré un aspect très important du leadership: amener les gens à travailler en équipe. Chaque semaine, l'ensemble du groupe a pris une vue d'ensemble de tous les projets pour déterminer ce qui avait besoin d'une aide spéciale et qui dans la salle pouvait la fournir. Mulally a encouragé ses gestionnaires à être généreux avec leur temps, leur expertise, leurs ressources et leurs idées; en d'autres termes, agir comme une équipe. En tant que leader, vous êtes le mieux placé pour encourager cela.

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En physique, la première loi du mouvement dit qu'un corps au repos restera au repos, et un corps en mouvement restera à la même vitesse uniforme à moins qu'une force extérieure n'agisse sur lui. Considérez votre propre entreprise. Est-il coincé? Est-ce qu'il progresse lentement? Pire… accélère-t-il en descente?

Vous êtes la force extérieure. Initiez les conversations qui peuvent déclencher un revirement - discussions sur la responsabilité claire, le travail d'équipe, la confiance et la transparence. C'est ainsi que l'élan commence.

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