Pourquoi les bons leaders aiment les conflits de bureau

Max Volsky et Mike Dolan étaient des amis proches depuis 30 ans, depuis qu'ils jouaient au hockey pour le Suffern High School dans le comté de Rockland, NY Il y a deux ans, ils ont décidé de lancer igobono, un marché social où les membres échangent et font don de biens et services en utilisant le virtuel bonos de devises. "Nous avions des discussions passionnées sur les plus petites choses, comme la couleur du bouton de connexion", explique Volsky. «Il est devenu clair que si nous voulions que l'igobono réussisse et que nous voulions préserver notre amitié, nous devions trouver un moyen de gérer les conflits.»

John DeHart et Ken Sim ont été présentés par un mentor mutuel en 2001. Tous deux avaient récemment déménagé à Vancouver, en Colombie-Britannique, pour élever leurs familles et étaient impatients de démarrer une entreprise. En tant que co-PDG, ils ont lancé Nurse Next Door, un service de soins à domicile qui, en 2010, comptait 37 franchises (et maintenant plus de 90). Mais DeHart et Sim s'affrontaient constamment. "Si je disais que le ciel était rose", dit DeHart, "Ken dirait qu'il était gris". Les finances étaient une question particulièrement controversée. Il y a plusieurs années, DeHart était livide lorsque Sim a dépensé 15 000 $ en billets pour les finales de hockey de la Coupe Stanley pour ses 15 employés. «Valoriser nos employés était l'une de nos valeurs fondamentales», dit DeHart, «mais j'aurais placé cet argent dans un pool de bonus et l'aurais lié à des objectifs commerciaux.»

Conflit. C'est une partie inévitable et cruciale de chaque entreprise. Bien géré, le choc des idées, des revendications, des intérêts et des préférences peut être une force positive, exposant les faiblesses des positions et conduisant à la créativité, à la résolution de problèmes innovants et à la croissance. «Au lieu de moi contre vous, cela nous devient contre un problème», explique Robert Ferguson, co-auteur avec Peter Coleman du nouveau livre Making Conflict Work: Harnessing the Power of Disagreement .

Les petites entreprises sont particulièrement bien placées pour bénéficier des conflits de collaboration, déclare le consultant en gestion Patrick Lencioni, dont le dernier livre à succès est L'avantage: pourquoi la santé organisationnelle l'emporte sur tout le reste en affaires . «En raison des relations étroites dans une petite entreprise, vous pouvez rapidement résoudre un problème», dit-il. «Vous obtenez tout le monde dans une pièce et dites:« Voici le défi. Comment allons-nous le résoudre? ' "

Lorsque Volsky et Dolan se sont affrontés sur l'opportunité d'externaliser le développement de leur site Web (préférence de Dolan) ou d'embaucher quelqu'un en interne (choix de Volsky), ils savaient déjà comment résoudre la querelle: ils ont suivi les méthodes contenues dans un manifeste pour désamorcer les désaccords que Volsky avait développé plus tôt. (Le contrat en 12 points, qu'ils ont tous deux signé, comprend des éléments tels que: «N'oubliez pas que nous avons des compétences différentes, alors ne discutez jamais de qui travaille plus dur», «Traitez immédiatement un conflit grave, sans exception» et «Utilisez A / B tests lorsque cela est possible pour décider des fonctionnalités et solliciter les commentaires des utilisateurs. ») Le document les a conduits à une meilleure option pour développer leur site: Dolan a déménagé à Colima, au Mexique, pendant huit mois et a travaillé sur igobono.com avec une entreprise là-bas . «Cette stratégie nous a probablement permis d'économiser près d'un million de dollars», explique Volsky. "Avec le manifeste, nous sommes en mesure de négocier des décisions qui sont bien meilleures que ce que chacun de nous arrive à lui-même."

Mais l'intimité d'une petite entreprise peut également faire ressortir le côté corrosif d'un conflit si des désaccords passionnés se dissolvent en attaques personnelles. Au lieu d'être ouverts à de nouvelles perspectives, les gens se creusent les talons et deviennent rigides quant à la défense de leurs points de vue. Les conséquences sont pernicieuses, explique Michael A. Roberto, professeur de gestion à Bryant University à Smithfield, RI, et auteur de Why Great Leaders Don't Take Yes for an Answer: Managing for Conflict and Consensus . Les impasses peuvent entraîner des retards dans la prise de décision, une diminution des engagements envers les choix qui sont faits et des relations de travail tendues.

Prenez les PDG duels et duels chez Nurse Next Door. «Nos arguments créaient beaucoup de douleur et de stress pour nos employés», explique DeHart. «Ken et moi avions des stratégies différentes. Il a dit une chose à l'équipe; Je leur en ai dit un autre. Cela a créé beaucoup de confusion. Parce que nous ne pouvions pas nous mettre d'accord sur de grandes décisions, nous ne prenions aucune décision. Cela ralentissait notre croissance et nous perdions des personnes talentueuses. »(En fin de compte, DeHart est devenu l'unique PDG en 2012 et un président a été embauché pour diriger l'entreprise en 2014.)

Un conflit non résolu ou mal géré coûte cher. Selon une étude mondiale de 2008 sur les conflits au travail commandée par le CPP, les éditeurs du test de personnalité Myers-Briggs, les employés américains passent 2, 8 heures par semaine à gérer les conflits. Sur la base d'un salaire horaire américain moyen de 17, 95 $, cela représente environ 360 milliards de dollars d'heures rémunérées. La bonne nouvelle: avec un peu de pratique, vous pouvez cultiver des conflits sains et les utiliser pour aider votre entreprise à prospérer.

Aller au-delà de l'accord

Imaginez une salle de conférence où une réunion a lieu pour revoir la stratégie d'une startup dans le déploiement de ses premiers produits. Le fondateur de l'entreprise décrit les plans marketing et demande si quelqu'un n'est pas d'accord avec l'approche. La pièce est silencieuse. «Bien», dit-elle. "Puisque nous sommes tous d'accord, allons de l'avant."

Les dirigeants qui prennent le silence pour obtenir leur consentement le font à leurs risques et périls. Si une réunion ressemble plus à une partie de golf qu'à une partie de hockey sur glace rapide et physique, c'est un avertissement qu'il y a un manque de franchise dans votre organisation, dit Roberto. «Lorsque de nombreuses personnes approuvent de la tête lorsque vous émettez des idées, cela ne signifie pas que les gens pensent que votre idée est brillante», ajoute-t-il. «Il est plus probable qu'ils aient des préoccupations qu'ils ont peur d'exprimer.»

Il y a des raisons importantes à cela. D'une part, vous n'obtenez pas le bénéfice des idées qui s'améliorent au fur et à mesure qu'elles sont débattues. D'autre part, vous n'avez pas le genre d'engagement qui découle d'un débat complet et ouvert. "Les gens peuvent mettre en œuvre le plan, mais ils n'y ont pas adhéré", dit Roberto, "et c'est là que vous obtenez beaucoup de quart-arrière du lundi matin lorsque les choses ne fonctionnent pas."

Les leaders intelligents recherchent activement la dissidence. "Les propriétaires d'entreprise diront souvent qu'ils ont une politique de porte ouverte", dit Roberto, "et je leur dis:" C'est un problème ". Si vous attendez que la dissidence franchisse la porte, cela ne se produira pas. »

Les cinq tactiques suivantes encourageront le conflit à entrer et à tirer une chaise:

1. Ne laissez pas simplement la démocratie régner. S'il y a sept personnes dans une pièce et six sont d'accord avec une stratégie, faites ressortir la vue divergente. Ferguson suggère de dire quelque chose comme: «Je veux entendre ce que Dave a à dire. Passons un peu plus de temps là-dessus. »Il y a de fortes chances que Dave partage quelque chose qui rendra votre décision plus forte.

2. Restez silencieux pendant les 10 premières minutes d'une réunion. Dans une petite organisation, les gens s'alignent souvent rapidement sur les propositions du fondateur ou du PDG. Pour éviter ce genre de parti pris, Ferguson et Coleman suggèrent de proposer vos idées en dernier lors d'une réunion ou, s'il y a un échange animé d'idées, pas du tout.

3. Allez «creuser pour le conflit». Lorsqu'une décision difficile doit être prise, demandez à tous les membres de l'équipe de donner leur avis, dit Lencioni, et explorez les désaccords à fond. Si quelqu'un engagé dans le débat devient mal à l'aise avec le niveau de discorde, interrompez la discussion et rappelez à tout le monde que c'est une partie nécessaire du processus. "Aussi simple et paternel que cela puisse paraître", dit Lencioni, "c'est un outil remarquablement efficace pour apaiser les tensions d'un échange provocateur mais difficile et donner aux participants la confiance nécessaire pour continuer." Ferguson est d'accord et ajoute: "Un bon leader a d'avoir le courage de permettre à la tension dans une pièce de continuer. "

4. Invitez un débat inversé. Les membres d'une équipe deviennent parfois tellement ancrés dans leurs positions que gagner devient plus important que d'essayer de comprendre les mérites d'un autre point de vue. L'échange d'idées s'arrête tandis que la rancune monte. Une tactique pour briser un blocage est de demander aux personnes de l'équipe A d'élaborer un plan basé sur la stratégie suggérée par l'équipe B, tandis que l'équipe B travaille sur un plan pour exécuter la proposition de l'équipe A. "Cela oblige les gens à marcher dans la peau de l'autre côté et à apprécier la justification de l'approche opposée", explique Roberto. «Le processus peut aider à générer de nouvelles idées au lieu que tout le monde essaie simplement de percer des trous dans les positions des autres.»

5. Ne confondez pas unanimité et consensus. Les équipes peuvent parfois être paralysées par la nécessité d'un accord complet. Il est plus productif de penser au consensus comme un niveau élevé d'engagement et de clarté, dit Roberto. Cela signifie que chacun pèse sur son point de vue, il y a un argument sain, puis le leader, prenant en compte les différents points de vue, prend une décision. Une fois que les gens savent qu'ils ont été entendus, ils sont plus susceptibles d'accepter une décision qui pourrait ne pas être leur premier choix.

Quitter une pièce sans que tout le monde ne soit d'accord peut être inconfortable. Lorsque Todd Horton a fondé KangoGift, une entreprise basée à Cambridge, dans le Massachusetts, qui crée des programmes de reconnaissance des employés, en 2008, «Je voulais obtenir un accord complet sur chaque décision…. Cela a conduit à la frustration, à la prise de décision au point mort et à un manque de concentration. »Maintenant, Horton agit avec un état d'esprit de leadership:« Je me rends compte que même si tout le monde a un intérêt dans la prise de décision, j'encombrais les gens de mon équipe en cherchant un accord unanime . En fin de compte, je dois trouver les réponses qui sont dans le meilleur intérêt de l'entreprise, même si certaines personnes voient les choses différemment. »

Renforcer votre renseignement sur les conflits

Exploiter un conflit sain n'est pas indolore. Cela nécessite de prendre des mesures que vous pourriez trouver inconfortables et parfois de mettre votre équipe mal à l'aise car vous permettez un va-et-vient approfondi mais civil. En effet, le conflit ne consiste pas à discerner objectivement la solution la plus intelligente à un problème; il est motivé par des choses désordonnées comme l'émotion et l'ego. Ce que Ferguson et Coleman appellent «l'intelligence de conflit» requiert de vives connaissances sociales. Voici quelques éléments.

• Instaurez la confiance. Les grandes équipes se disputent parfois passionnément, dit Lencioni, et une solide base de confiance maintient ces débats axés sur la poursuite de l'excellence sans se dissoudre dans des attaques personnelles. Rien n'inspire confiance - dans les affaires, le mariage ou l'amitié - comme la vulnérabilité. «Les meilleurs dirigeants admettent quand ils font une erreur, et ils reconnaissent leurs limites en disant des choses comme:« Hé, j'ai foiré »ou« Ce n'est pas mon fort. J'ai besoin d'aide », explique Lencioni. «Lorsque les dirigeants risquent de perdre la face devant l'équipe, ils envoient le message clair à leurs équipes qu'ils peuvent risquer d'admettre leurs lacunes et de se tromper aussi.»

• Ouvrez un compte bancaire de bonne volonté. Les conflits ont lieu dans le contexte des relations. Lorsque les gens se sentent chaudement les uns envers les autres, ils peuvent surmonter la tension de désaccord sans nuire de façon permanente à leur relation. S'ils se regardent avec suspicion, cependant, même des escarmouches mineures peuvent dégénérer en guerres tous azimuts.

Investissez dans la création de connexions positives afin d'avoir un puissant tampon contre les émotions négatives qui surviennent lors des affrontements, déclarent Ferguson et Coleman. Par exemple, si les gens ont des interactions favorables les lundi, mardi, mercredi et jeudi mais entrent en collision vendredi, leurs dépôts antérieurs dans le côté positif du registre émotionnel les aideront à surmonter le stress sans dommages durables. Ces expériences sociales à l'échelle de l'entreprise - un pique-nique annuel, des célébrations d'anniversaire, une équipe de softball, permettant même à une réunion de durer un peu longtemps pour des rattrapages personnels - peuvent forger des liens plus étroits entre les employés et un sentiment accru de «nous-ness».

• Soyez adaptable. Il n'y a pas d'approche unique pour les conflits. Coleman et Ferguson proposent sept tactiques pour gérer les situations de conflit qui vont d'une approche coopérative à une approche compétitive. «La bienveillance pragmatique» est l'approche la plus utile pour les propriétaires de petites entreprises, explique Ferguson. Cela implique d'écouter les opinions de votre équipe sans jugement, de pratiquer et de récompenser la franchise et de vous engager dans la résolution collaborative de problèmes.

D'autres méthodes conviennent mieux à différents types de conflits. Par exemple, lorsque vous avez affaire à un employé difficile, vous devrez peut-être adopter une tactique de domination, clarifier votre autorité et répondre avec force aux défis. Si vous êtes dans une phase critique de croissance pour votre entreprise et avez besoin de concentrer toutes vos énergies sur les ventes, vous voudrez peut-être essayer une stratégie d '«autonomie sélective», vous éloigner des conflits quotidiens et installer un manager qui servira de gardien qui gérera la plupart des préoccupations de votre équipe.

• Réparer les ecchymoses post-conflit. Les sentiments et la colère blessés résiduels qui peuvent s'installer après une dispute houleuse auront une durée de vie plus courte si le leader initie ce que Coleman et Ferguson appellent une «conversation réparatrice». Celles-ci peuvent avoir lieu avec toute l'équipe, individuellement avec un partenaire, ou même avec un client après un désaccord fiscal. «Parlons de ce qui s'est passé» est un bon moyen de commencer à assumer une responsabilité partielle, de revoir les objectifs et les valeurs et de discuter des moyens de prévenir des affrontements similaires. Essayez de rendre ces conversations «à la fois analytiques et sincères», déclarent Coleman et Ferguson.

• Vues extérieures de la cour. Même les personnes qui connaissent le mieux la résolution des conflits ont besoin de nouvelles perspectives de temps en temps - de la part d'amis, d'anciens collègues, de mentors et même de concurrents ponctuels.

Prenez les gars qui ont écrit le livre sur les conflits sains: Peter Coleman et Robert Ferguson. «Peter et moi avons eu pas mal de conflits», explique Ferguson. Ils ont apporté différentes forces au projet. Coleman enseigne à Columbia et dirige le Morton Deutsch International Centre for Cooperation and Conflict Resolution de l'université. Ferguson travaille quotidiennement avec des organisations et des entreprises «dans les tranchées». "Peter voudrait inclure plus de statistiques et de graphiques, plus de théorie, plus de matériel académique", explique Ferguson. «J'ai reculé et j'ai dit: 'Nos lecteurs veulent des conseils pratiques.' Parfois nos conversations étaient tendues. »La plupart du temps, les co-auteurs ont réglé les désaccords par eux-mêmes. Mais à quelques reprises, ils se sont tournés vers leur éditeur pour trancher le débat.

«Nous savions que si nous nous disputions ou devenions hostiles ou tentions de gagner en tant qu'individus, la qualité de notre produit en souffrirait», explique Ferguson.

Cultivez-vous ou étouffez-vous les conflits? Utilisez notre liste de contrôle pour vous assurer d'encourager des conversations constructives.