Jim collins sur la création d'une grandeur durable

Jim Collins, qui a écrit des best-sellers tels que Built to Last, Good to Great et How
le Mighty Fall, dit que sa propre entreprise n'est pas conçue pour durer.

Collins, 52 ans, a consacré des années à étudier les grandes entreprises durables, discernant pourquoi certains réussissent sauvagement
tandis que des concurrents avec des produits ou des idées encore meilleurs avancent ou s'éteignent.

L'un de ses nombreux mentors, le gourou de la gestion d'entreprise Peter Drucker, a très tôt informé Collins qu'il
avoir à faire un choix: construire une organisation qui dure, ou des idées. Collins a choisi des idées.

«Il y a eu beaucoup d'occasions de construire une grande organisation, un institut, un cabinet de conseil et tous ceux
les choses vont bien et bien. Mais Peter a dit: «Vous devez choisir», a expliqué Collins à SUCCESS . "Et
donc
c'est pourquoi je
a décidé, fondamentalement, de tout garder petit et de se concentrer sur la recherche, ce qui a été une très bonne décision. »

Au cours d'une brillante carrière d'enseignant à la Stanford Graduate School of Business, Collins a été frappé par un
concept enseigné par l'un de ses mentors - que la vie pourrait être une œuvre d'art. L'idée que l'entrepreneuriat pourrait
être non seulement une idée d'entreprise, mais une idée de vie, l'intrigua.

«Vous pouvez soit suivre une approche de la peinture par des nombres-kit à la vie et faire ce que tout le monde pense que vous devriez faire
et restez dans les limites acceptées », explique Collins, « ou vous pouvez décider de créer un chef-d'œuvre et commencer
avec une toile vierge. Cela pourrait ne jamais devenir un chef-d'œuvre, mais la seule façon d'espérer un chef-d'œuvre
commence avec une toile vierge. "

Ainsi, en 1995, Collins a fondé son laboratoire de gestion ChimpWorks
à Boulder, Colo. Depuis lors, ses recherches ont aidé de nombreux
entreprises, entrepreneurs, associations et particuliers dans leur quête
pour la grandeur.

Il a également aidé des entreprises à identifier leurs propres défaillances. Collins's
le travail a été cité par nul autre que le président de Toyota Akio Toyoda,
qui s'est excusé en octobre dernier pour les pertes récentes de son entreprise et a déclaré
Toyota était au quatrième des cinq stades de déclin de l'entreprise, "saisissant
pour le salut », comme indiqué dans le dernier livre de Collins, How the Mighty
Automne: et pourquoi certaines entreprises ne cèdent jamais .

Aveuglé par le succès
C'était le best-seller de Collins 2001, Good to Great: Why Some
Les entreprises font le saut… et d'autres non, cela l'a catapulté
la stratosphère de succès. Fruit d'un projet de recherche de cinq ans,
le livre a vendu environ 3 millions d'exemplaires à couverture rigide. Collins écrit
que la recherche montre que «la grandeur n'est pas fonction des circonstances.
Il s'avère que la grandeur est en grande partie une question de choix conscient. »

Loin d'être aveuglé par le succès de Good to Great, Collins le dit
était plus comme s'il était «aveuglé» par cela. «Je ne m'y attendais pas au
niveau qu'il est venu, et j'ai trouvé cela extrêmement difficile à gérer ", at-il
dit. "Soyez toujours prudent avec ce que vous souhaitez, soit dit en passant."

"Grandeur,
il s'avère que c'est en grande partie une question de choix conscient. »

Bien qu'il ait enseigné l'entrepreneuriat et était préparé pour de jolies
tous les scénarios possibles d’échec des affaires, il a dû faire face à d’autres
ajustements aussi. Collins et son épouse Joanne Ernst (sa «stratégie
cerveau ", alors qu'il est le" créateur "de leur entreprise) a eu du mal
s'asseoir pour dîner sans discuter du travail. «Pour apprendre à
dire: «Nous allons parler de ce que nous pensons de l'intrigue dans ce
film hier soir ", plutôt que la question stratégique était nécessaire
habileté à apprendre. Et nous l'avons appris. »

Leur solution a été de former un petit conseil qui comprenait un troisième
la personne. Puisque le troisième membre du conseil n'était pas au dîner tous les soirs,
des questions commerciales ont été déposées pour discussion lorsque les trois
se réunir, généralement une fois par semaine.

Quinze ans après avoir commencé ChimpWorks, Collins dit qu'il ne le fait pas
se sentir réussi. Juste chanceux. En fait, il préconise de se méfier du succès,
surtout quand il arrive tôt.

Les entreprises qui ont souvent enduré n’ont pas connu de
startups, écrit-il. Pensez à Sony et à son début peu propice -
opérant à partir d'un grand magasin de Tokyo bombardé en 1946
essayer de vendre des cuiseurs à riz faits de seaux en bois primitifs avec
des électrodes en aluminium qui ont trop ou pas assez cuit le riz. Et le
Les Japonais sont particuliers à propos de leur riz.

"Si vous avez lutté tôt, vous êtes humilié de
le début parce que vous n'aviez pas d'énormes
succès », dit-il. "Si vous avez réussi
au début, vous étiez peut-être juste chanceux. Le grand
danger si vous réussissez tôt est que vous pourriez attribuer le succès à votre
propres qualités suprêmes: «Nous sommes vraiment bons. Nous sommes vraiment intelligents. ' Et,
quand votre chance s'épuise, je suis désolé, vous avez vraiment des ennuis. "

Montée lente vers la grandeur
Alors que les livres de Collins se concentrent principalement sur les sociétés du Fortune 500,
les résultats de la recherche s'appliquent à toutes les entreprises. Son premier
livre majeur, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies,
a été écrit à l'origine avec l'entrepreneur à l'esprit, dit Collins.

Dans le projet de recherche de six ans qui a abouti au livre, Collins
et le co-auteur Jerry I. Porras sont retournés dans le temps au «big bang»
d'anciennes startups et retracer leurs évolutions pour devenir des titans.
Les hôtels Marriott ont commencé avec un seul stand de bière à racine A&W.
George Merck avait un apothicaire familial avant que Merck & Co. ne devienne
un géant pharmaceutique. Starbucks a eu cinq magasins pendant 13 ans, et
Nike a mis des années avant de réaliser un chiffre d'affaires de 1 million de dollars. La seule chose
du jour au lendemain du succès de Walmart était la sensibilisation du public. Pour
les sept premières années, Sam Walton avait deux magasins. "Bien sûr, Walmart
aujourd'hui est la plus grande entreprise de l'histoire humaine », a déclaré Collins.

Il compare ces entreprises à des missiles tirés sous l'eau.
Les gens au-dessus de l'eau ne les connaissent qu'une fois qu'ils ont percé le
surface, mais ils grimpaient depuis un certain temps.

Le travail de Collins prouve qu'il n'y a pas d'évènements uniques
qui conduisent à des performances et une grandeur supérieures. Et il a catégoriquement
rejette les prescriptions les plus à la mode pour un changement d'entreprise à grande échelle
n'étant plus que des mythes.

"Les bonnes à grandes entreprises n'avaient pas de nom, de slogan, de lancement
ou programme pour signifier leurs transformations. En effet, certains ont rapporté
ignorant l'ampleur de la transformation à l'époque »,
Collins écrit dans Good to Great . "Oui, ils ont produit un véritable révolutionnaire
saut dans les résultats, mais pas par un processus révolutionnaire. "

Dans Good to Great, ses équipes de recherche ont étudié la performance de
plus de 1 400 entreprises sur 40 ans et ont réduit ce domaine
jusqu'à 11 grandes entreprises. Ensuite, ils ont trouvé des sociétés de comparaison
qui n'a pas réussi à faire le saut, malgré un départ égal ou
encore plus d'avantages.

Au début de la recherche Good to Great, Collins a insisté sur son
l'équipe de recherche minimise le rôle des cadres supérieurs pour éviter d'attribuer
tout crédit ou blâme pour le leader. Mais en identifiant le commun
caractéristiques des grandes entreprises, les chercheurs reviennent sans cesse
leadership, en particulier un type qu'ils décrivent comme le niveau 5 qui défie
sagesse conventionnelle.

Une découverte surprenante
«Nous avons été surpris, vraiment choqués, de découvrir le type de leadership
nécessaires pour transformer une bonne entreprise en une grande entreprise », Collins
écrit. "Comparé à des dirigeants de haut niveau avec de grandes personnalités qui
faire les gros titres et devenir des célébrités, les bons à grands leaders
semblent provenir de Mars. Effacé, silencieux, réservé, uniforme
timides - ces dirigeants sont un mélange paradoxal d'humilité personnelle et
volonté professionnelle. Ils ressemblent plus à Lincoln et Socrates qu'à Patton
ou César. "

À première vue, les traits de niveau 5 semblent contraires à ceux possédés
par l'entrepreneur typique, qui a l'ego, la confiance et l'audace
de se retirer tout seul. Pour les entrepreneurs qui craignent de ne pas pouvoir
même une fausse humilité personnelle, Collins dit qu'ils peuvent encore construire une grande
entreprise. Il offre l'exemple de Walt Disney.

«Walt Disney était une personne extrêmement égoïste. Il était un
contrôle typique, créatif, type d'ego. Mais à la fin, Disney est toujours
ici aujourd'hui. Walt Disney a finalement dit, je construis quelque chose qui est
canaliser dans l'imagination, canaliser dans l'idée de faire des enfants
heureux et canaliser dans l'idée de la perfection pure dans la façon dont nous exécutons la
idée pour elle-même. Donc, oui, il avait tous ces entrepreneurs typiques,
tendances folles, idiosyncratiques, de contrôle personnel, mais Disney le
l'entreprise avait un rôle plus important, et il a construit autour de cela », dit Collins.

Un autre leader de niveau 5 très différent était Lincoln, dont l'exemple
est instructif pour les autres qui vivent des moments difficiles aujourd'hui. «Il luttait
avec le plus grand tumulte de notre histoire, et il prend des décisions qui
étaient essentiellement en train de refonder notre pays à bien des égards. Il fait
des décisions qui vont finalement faire 625 000 morts américains »
Dit Collins.

"Et pourtant, même si Lincoln était extrêmement ambitieux
personne, ce qui lui a donné le courage de tout faire était, en fin de compte, il
n'était pas à propos de lui. Il croyait vraiment que le rôle de l'Amérique était
dernier meilleur espoir sur terre. Et il devait rester intact, quoi qu'il arrive. »

Traverser la tempête
Le leadership appelle à la souffrance et à la lutte, dit Collins, et même
les grandes entreprises sont susceptibles de décliner. L'idée de son dernier
livre, How the Mighty Fall, est né parce que Collins était curieux
comment les grandes entreprises étaient tombées, y compris certaines entreprises
profilé dans ses livres précédents. Il voulait aider les dirigeants à voir
des signes avant-coureurs de déclin pour éviter un destin tragique et inverser
cours. Dans le projet de recherche de quatre ans, lui et son équipe ont conclu
le déclin est principalement auto-infligé et la reprise se situe
contrôle de l'entreprise.

Le prochain projet de Collins porte sur la turbulence et la façon de supporter
et prévalent lorsque le reste du monde devient hors de contrôle.
En attendant, il a quelques conseils de survie pour ceux qui luttent maintenant.
Grimpeur passionné, Collins utilise l'exemple d'un ami qui a failli
est mort dans une tempête au sommet d'une montagne. Comme cet ami, dit-il,
les entreprises ont besoin d'un plan pour vivre. Si vous ne réussissez pas
tempête, le reste n'a pas d'importance.

"Non. 1: La chance favorise les persévérants, vous devez donc rester en vie pour
être à nouveau chanceux. Je ferais un plan pour vivre. Je veux vraiment dire
il. Asseyez-vous, en ce moment, et dites: «Nous allons faire un plan pour
vivre, planifier pour survivre. Quelles sont les choses que nous devons faire pour faire
sûr que nous traversons cela vivant? " il dit.

Deuxièmement, déterminez ce que vous devez arrêter de faire. Avant le
crise, lorsque les entreprises étaient au ras du sol, ils se sont distraits dans
entreprises dans lesquelles ils ne devraient pas être. Il est maintenant temps de
se concentrer sur les choses qui rendent votre entreprise distinctive,
au cœur du succès de votre entreprise.

Enfin, une fois la question de la survie réglée, saisissez le
possibilité d'améliorer le calibre des membres de votre équipe afin
votre entreprise est plus forte à l'avenir. Dans une petite entreprise, chaque
l'embauche est essentielle, dit-il. Si vous ne pouvez avoir que cinq employés,
vous voulez que tous soient de premier ordre afin qu'ils puissent fonctionner comme
escouade d'élite.

Et une fois que vous atteignez une mesure de succès, dit Collins,
«Inquiète toujours qu'il disparaîtra demain. T'inquiète toujours
étaient juste chanceux. Craignez toujours que vous ne le méritiez pas et vous
n'étaient pas si bon. Et vous feriez mieux de vous mettre au travail tout de suite. Tu es
jamais, jamais confortable tu le méritais. Et tu vas avoir
de travailler dur pour mériter le succès que vous avez déjà obtenu. "

"Qu'avez-vous contribué?"
À 52 ans, Collins a survécu à la fois à son père et à son grand-père.
Son père est décédé d'un cancer à 48 ans, et son grand-père, pilote d'essai,
mort à 30 ans dans un accident. Et Collins espère que son meilleur travail est toujours
devant lui.

La veille au soir, il a prononcé le discours d'ouverture du
Drucker Centennial à Claremont Graduate University, il
est allé aux archives de son mentor. La bibliothèque contient les 39
Livres de Drucker par ordre chronologique. À 65 ans, Drucker avait
n'a écrit qu'un tiers du total de ses livres.

"J’ai adoré l’image qu’à 65 ans, vous avez encore les deux tiers des
votre meilleur travail devant vous », dit Collins.

Avec une grand-mère qui a vécu jusqu'à 99 ans, il pense qu'il y a un
bonne chance qu'il vivra aussi une longue vie. "Mais tu ne sais jamais, "
il dit.

"La façon dont je vois les choses est que, avec tout ce que vous faites, cela pourrait
tout se termine demain. Qu'avez-vous contribué? Tu ne peux pas penser
de votre propre succès si vous n’existez plus. »