John c. maxwell: 3 choses que la nasa peut vous apprendre sur le leadership

Vous connaissez le vieil adage: «Donnez un poisson à un homme et il mangera pendant une journée; apprendre à un homme à pêcher et il mangera toute sa vie »? Et si ce message est vraiment faux?

Reste avec moi, mes amis. Je vous promets que ce n'est pas un blasphème.

Vous voyez, apprendre à un homme à pêcher ne le nourrira pas toute sa vie… à moins que vous ne le laissiez réellement sortir pêcher.

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Voici ce que je vois tout le temps dans le monde des affaires: les dirigeants, désireux de créer une équipe puissante, mettent leur énergie et leurs ressources au service de la construction de leur personnel. Conférences, ateliers, retraites - aucune dépense n'est épargnée pour offrir à tous les membres de l'équipe les compétences dont ils ont besoin pour résoudre les problèmes et contribuer à l'organisation. On dit à tout le monde combien il est important que chaque personne soit habilitée à pouvoir atteindre ses objectifs par elle-même.

Et puis tout le monde se remet au travail et attend que le leader prenne les commandes. Aucune décision. Aucune initiative. Aucune idée de bas en haut.

Qu'est-il arrivé?

Le leader n'a pas vraiment responsabilisé son peuple. Il les a simplement formés. L'autonomisation ne se produit que lorsqu'un leader donne aux gens la confiance, la permission et les ressources nécessaires pour prendre des décisions et agir dans le meilleur intérêt de l'organisation.

Cette philosophie peut être difficile à adopter. Ce fut une leçon que j'ai apprise au début de ma carrière après que certains membres de mon équipe m'ont confronté et ont souligné mon égocentrisme. C'est alors que j'ai réalisé que si tout dépend du leader, l'équipe n'atteindra que ce que son leader est capable de réaliser.

Je me suis alors engagé à responsabiliser mon peuple. Libérer l'autorité n'est pas facile. Pourtant, une fois que j'ai commencé à transmettre le pouvoir à mon équipe, j'ai été étonné de voir à quel point notre organisation a accru son impact.

L'autonomisation est le moyen de faire sauter le couvercle de toute organisation. Les personnes formées qui sont qualifiées dans leur travail et auxquelles leurs dirigeants font confiance peuvent faire des choses extraordinaires.

L'histoire nous offre l'un des exemples les plus remarquables et les plus spectaculaires de ce qui peut arriver avec une équipe compétente: la mission Apollo 13 sur la lune, l'un des épisodes les plus célèbres de l'histoire du voyage spatial - ne serait-ce que parce qu'il aurait pu en être un des incidents les plus tragiques de l'histoire des voyages dans l'espace. Si vous n'étiez pas là en 1970 lorsque cette situation périlleuse a attiré l'attention du public (ou si vous n'avez pas vu le film de Tom Hanks sur le tournage de la lune qui a mal tourné), voici ce qui s'est passé: les dommages causés au vaisseau spatial ont entraîné une situation potentiellement mortelle pour les trois hommes à bord. L'apport d'air dans le module lunaire - le «canot de sauvetage» de l'équipage lorsque le module de service est tombé en panne - ne durerait pas assez longtemps pour ramener l'équipage à la maison.

Les astronautes contaminaient littéralement l'air avec du dioxyde de carbone à chaque expiration. C'est alors qu'une équipe ingénieuse d'ingénieurs de la NASA à Houston a évité une catastrophe. Ils ont pris une pile d'objets aléatoires - y compris du ruban adhésif, des sacs en plastique et du carton - et les ont utilisés pour concevoir un système de filtration d'air essentiel à la survie.

Avec des vies en jeu, les dirigeants de la NASA ont fait confiance à leur peuple pour rendre l'impossible possible. Ils ont permis aux ingénieurs de créer un miracle, et ils l'ont fait.

Comment le cerveau de la NASA l'a-t-il fait?

Ils avaient confiance en leur personnel.

Les ingénieurs de la NASA sont parmi les meilleurs dans leurs domaines respectifs, tout comme les personnes qui les dirigent. En raison de la gravité du moment, certains de ces dirigeants auraient pu logiquement dire: «J'ai des années d'expérience dans ce domaine, et c'est une tâche énorme. Je vais le prendre d'ici. »Au lieu de cela, ils ont fait confiance à l'équipe d'ingénieurs, leur faisant confiance pour résoudre la crise.

Ils ont donné au personnel la permission de travailler.

Il n'y avait aucun paramètre, aucune limitation. Les dirigeants ont simplement dit: «Vous avez ces documents avec cet objectif, et cela doit fonctionner.» En raison de la situation, les dirigeants de la NASA ont compris une vérité puissante: quand il s'agit d'obtenir le meilleur de quelqu'un, les attentes sont meilleures que les règles. Plutôt que de restreindre les résultats possibles, la NASA a ouvert la porte aux ingénieurs pour explorer les limites de leur créativité.

Ils ont donné au personnel toutes les ressources possibles.

Cela ne signifie pas que les ingénieurs ont reçu un chèque en blanc pour faire ce qu'ils voulaient. Ils devaient travailler avec une pile très limitée de matériaux à la disposition des astronautes dans le module Apollo. Mais on leur a dit qu'ils pouvaient utiliser n'importe lequel de ces matériaux dans les combinaisons qu'ils souhaitaient. Dans ce cas, la quantité de ressources était limitée, mais l'utilisation des ressources ne l'était pas.

Les astronautes ont dit: «Houston, nous avons un problème;» et avant qu'il ne soit trop tard, les ingénieurs habilités de la NASA ont déclaré: «OK, Odyssey, voici une solution.» Un leadership exceptionnel a rendu la solution possible.

Bien que vous et votre équipe ne soyez jamais confrontés à une situation aussi grave que la mission Apollo 13, vous rencontrez toujours des défis ensemble tous les jours. Certains sont petits; certains sont grands; tous sont des opportunités pour votre équipe de produire des résultats exceptionnels.

La question est: allez-vous vraiment les responsabiliser?